在这封信里，想和你聊聊在培养下属的时候，怎样做到因材施教。
还记得吗，在第一封信里，我们曾谈到过管理者管理的难点，最终聚焦到了企业最重要的要素上，也就是人。之所以不好用同一个标准去套用到你、我、他等不同的个体身上，是因为人与人之间有太多的不同，这一点，我们在谈到培养下属的基本原则时，也已经聊过了，现在就集中说说怎样因材施教。
针对一个个不同的下属，你可以根据他们业务能力的强弱来进行分类，之后，针对他们的不同情况采取不同的指导方法。如果用一个员工整体业务能力的强弱去比较和分类，其范围有些大的话，那我们可以缩小比较的范围，比如可以锁定在某个项目或某项工作上，这样就会容易比出不同下属针对同一项工作的能力差异。下属们往往不只是分担一项工作，张三可能这一项工作做得好，另外一项比较薄弱；而李四则刚好相反，那一项工作做得不错，这一项做得不足。于是，我们就可以针对某一项工作的不同能力，对他们进行比较和分类。根据他们对某项工作的熟练程度，可以把他们划分成以下四类：
先说说处于实习期水平的员工。处于这个阶段的下属，必须有人来手把手地给予指导。针对某项工作，实习期水平的员工不一定是新员工，也未必是第一次接触这项工作，但就是力所不及，水平低下。这里需要考虑一种可能性，就是该项工作是否与他本人的能力相匹配。由于个体差异，下属们的特点和学习能力各不相同，擅长的也不一样。比如，培训现场做一些操作演练，有的员工动手能力很强，指导两遍就学会了；而有的员工需要反反复复，付出很多的精力才能教好。所以，你在给下属们安排具体工作的时候，一定要考虑他们的特点。
比起实习期类的员工，指导期类的员工具备了对某项工作的一定能力，但还是不能独立完成这项工作，需要用师带徒的方式继续指导。还是因为个体的差异，同样处于指导期类的员工，有的下属积极主动地寻求帮助，而有的下属即使遇到问题，也不肯请教。对于前者，你要充分肯定，不失时机地给予有效指导；对于后者，你要鼓励他们打消顾虑，主动提供必要的帮助。
处于熟练期类的员工，他们已经具备了独立完成某项工作的能力，你可以把这项工作交给他们来完成，只要工作态度没有问题，就能比较好地完成任务。
达到教练期水平的员工，他们对某项工作不但非常熟悉，而且还具备了指导其他员工的能力，他们不但会做，还会教人，更可贵的是愿意去教。对这样的下属，你要充分利用资源，让他们与你一起去弥补团队的某些短板。
思考 针对某项业务，怎样对你的下属进行分类指导？
