这封信我们聊一聊怎样和其他部门进行协作与配合。
在工作中，上下级之间可以通过职位的权力进行约束和管控，但部门之间由于缺少权力的制约，加上很多企业部门之间的壁垒很厚，管理者的本位主义又重，导致部门与部门的横向配合不太理想，彼此协调也不顺畅，有的公司这种现象还比较严重。这种局面不但要从公司层面去治理，从管理者的角度，也要做出相应的努力。我们无法左右别人，但自己该做的还是要做到，不能拿那些做得不好的同事做参照。该做的都做了，才能问心无愧。
部门之间的协调与配合，要做到以下几点：1．主动服务
部门之间之所以存在本位主义、协作不力，是因为在头脑中，没有真正树立起内部顾客也是顾客的意识。我们往往对外部顾客比较客气，但对内部人员做不到同外部顾客那样一视同仁。而主动的前提条件是放下本位主义，去积极地配合对方。
2．多恳谈、多联络
在日常工作中，要与本部门业务关联性比较紧密的其他部门处理好关系，创造机会多进行联络和诚恳的交流，除了对自己部门的业务了如指掌外，还要了解其他部门的业务范畴和工作内容，大家彼此了解了，才便于交流和沟通。工作中，有的管理人员常有错觉，总认为自己的部门是最忙碌的，殊不知忙的不只是一个部门，每个部门都有各自的工作任务。
3．相互尊重
对一个正常的企业组织来说，一定是因岗招人，因业务需要设置一个新的部门。如果因人设岗，或因人设立一个部门的话，这个企业一定是另有原因，或者哪里出了问题。按照企业正常的运作方式，每个部门、每个岗位都是根据业务需要设置的，因此，他们都有存在的理由，部门之间有业务分工和大小的不同，但没有主次之分。有的员工，包括一些管理人员对这个问题的认知出现了偏差，认为一个公司里销售部门最重要，因为他们直接创造价值，但试想一下，销售部门的员工能力再好，如果研发部门不能开发出顾客喜爱的产品，生产部门又不能生产出产品，那么，销售部门去卖什么呢？而这些部门，如果没有行政部门给予后勤保障，他们又怎能顺利开展工作呢？我在三星中国总部工作时，总务部与培训部是邻位，之前，我也曾有过错误的认知，觉得总务部工作杂七杂八的，也不需要太多的技能，但目睹了他们的工作状况之后，我的认知发生了变化，总务部门的工作的确不耀眼，都是做些辅助性的工作，但那些曾经的同事们，他们工作很认真、很辛苦，不管别人怎么认为，他们都义无反顾，做得很敬业。
因此，不论在工作中还是生活中，只有将心比心，尊重对方，才能赢得对方的尊重。
4．及时处理对方提出的要求
要做到及时处理对方提出的要求，与第一点“主动服务”里所说的观念改变和提升有密切的关系，即能不能把内部顾客真正当成顾客看待。此外，还要进行换位思考，我们向其他部门提出协助的要求时，希望得到立刻处理。作为中层管理干部，完成好本部门的工作是必须的，同时，你也有责任积极协助其他关联的部门，这样做的同时，也能让你的下属学习和借鉴你的做法。
团队的合作包括两个方面，一个打造部门内部的凝聚力，还有一个是跨部门之间的协作与配合。
5．多付出、少指责
多付出、少指责，可以说是一种品格。有些事你做了，不去解释它就在那里，更不能因为自己付出了就去指责别人。在工作中，部门之间因多种原因，时常会发生一些冲突，或意见和想法各异，这些都是正常的。如果有利于促进问题的解决，多付出又何妨呢？
这也是管理者的一种觉悟和高度。
6．勇于承担责任
关于责任，在前面的信里已经聊过，一个遇到问题就想推脱、逃避、推卸责任的员工，公司是不会给予他重要的岗位的，而责任和权力往往是对等的，权力越大，所承担的责任就越大，不论是从做人的角度，还是从职业发展的角度，都要学会勇敢地面对问题，并承担起相应的责任。既然你是你所在部门的领导，就要对团队的工作负全责。
7．避免越权指挥
对你而言，你只有指挥自己直接下属的权利，不是例外情况，不能越级或越权指挥，更不能对其他部门的员工指手画脚。非管理层的员工，大多数没有接受过管理类的培训，他们也不太了解组织管理的一些基本原则，虽然你不是他们的顶头上司，但知道你是管理人员，所以，有可能按着你的指令或安排去做，这是越权的行为。当然，这也不是绝对的，要具体看看是什么样的情景，比如，公司已经开展了5S（5S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养）运动，但看到有员工乱丢垃圾（如烟头、饮料瓶、纸屑、瓜果皮等），那就要用适合的方式进行制止，并要求该员工把扔掉的垃圾处理掉，这种行为是在帮助员工纠正不良行为。
思考 跨部门协作的注意事项有哪些？
