在前面的几封信里，我们聊过针对不同的下属要采取不同的方式进行指导和管理。现在我们换个角度，如果从能力和意愿这两个维度去分析和管理下属，又能得到怎样的启发呢？
汉语词典对能力的解释是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，是一个人完成一项工作目标或者任务所体现出来的素质。平常人们在评价一个人的时候说某人能力很强，或者说某人能力不行，其实，这种评价不一定是真实、客观的。举个例子，王五在某个方面的表现优良，就评价他很有能力；赵六在某个方面的表现不理想，就可能给他戴上能力差的帽子。
事实上，一个人的能力不仅仅是指一种，在基础心理学里，就把能力划分成了几个大类别，每个类别里又分有若干个子分类，比如有一般能力、特殊能力、认知能力、操作能力、社会交往能力、模仿能力、创造能力等等。其中，一般能力是指在进行各种活动中必须具备的基本能力，包括记忆能力、观察能力、思维能力等；特殊能力是顺利完成某种专门活动所必备的能力，包括运动能力、绘画能力、数学能力、音乐能力等，也叫专门能力。由于人们所具有的能力有差异，所以，在完成一项任务中所表现出来的状态也有差异，甚至差异很大，它会直接影响从事某项工作的效率和效果。因此，给员工安排工作时，如果与他在这方面的能力相匹配，就能带来截然不同的效果。
有家企业，人事、行政、工会等部门都由总经理助理直接管理。去那家企业培训，我们一起吃饭时聊到了这个话题，这位总经理助理说起了一个例子：人事部门去年招聘了一名学人力资源专业的新员，他的工作是负责做工资报表，再辅助做一些其他工作。糟糕的是按他做的工资报表给员工发放工资，时常出现问题，搞得主管很头疼，而说起这位员工呢，大家都觉得人不错。在今年年初公司组织活动时，发现他点子很多，那一次部门拿了一等奖。后来刚好工会有个空位，征得这位员工的同意后，就把他调离了原岗位，现在人家在工会干得不亦乐乎，职工活动搞得有声有色。
另外一点是即使员工具备了某种能力，如果没有意愿，不想做，也无法把事情做好。有了“我愿意做、我想做、我要做”的心理，才会有热情。而人的共同心理往往是喜欢做自己擅长的事。作为管理者，你要善于发现下属的特点，把这些与工作结合起来，尽可能提供机会，做到人尽其才，各显其能。
现在我们搭建一个坐标图，把能力视为纵轴线，把意愿视为横轴线，可以分成以下的9宫格。分成4个格子或16个格子也可以，只是4个格子有些粗，16个格子又过多。不同格子里的员工有不同的特点，你就要区别对待他们。
格子1：这个区里的员工是淘汰的对象，无须把宝贵的精力和时间放在他们身上，毕竟企业不是福利机构。
格子2和格子3：这两个区里的员工也比较麻烦，可能的话，尽力帮助和引导一下，如果本人不努力不醒悟，迟早也会被淘汰。
格子4：这样的员工态度端正，做事很积极，但无法挑起重任。
一方面通过培训帮助他们提高工作能力，另一方面安排他们力所能及的工作。
格子5：这样的员工在能力和意愿两个方面都处在中间水平，都有一定的提升空间，可以通过培训引导他们。
格子6：这样的员工很有能力，也比较有个性。可以分析一下为什么这类员工做事意愿不强，或人们通常说的态度不好，是因为他个人的原因还是跟管理者有关系。由于他们比较有想法，所以不像4区的员工那么好管理，但这未必是坏事。通过与他们多接触多交流，深入了解他们的想法，引导得当就能起到积极的作用。
格子7和格子8：这样的员工是企业的人才，把工作交给他们都能独立完成。通过沟通、授权、激励等手段，不断提升他们的能力。
格子9：这是名副其实的企业“人财”级员工，是提拔、晋升和重点栽培的对象，但往往他们也会遭到妒忌和排挤。如果你的手下有这样的员工，应该倍加珍惜，创造条件给他提供历练和发挥能力的机会，我们前面已经聊过，培养你的下属是你的责任。
有位朋友在一家欧美企业担任北京分公司的经理，工作业绩很出色。有一次几个好友聚餐，她透露说自己年底有望晋升，可能会负责中国区域的业务，我们以茶代酒为她干杯祝贺。但结果未能如愿，到年底她没能晋升，后来得知原因是总部认为提拔了她，北京分公司没人能接替经理的位置。她很能干，但没能担负起培养下属的责任。
现在建议你用以上方法，对你的下属进行一下分析，当然，你也可以先来分析一下你自己，看你会把自己放到哪个格子里。
思考 怎样管理不同格子里的下属？具体方法有哪些？
