说到mang，多半先想到的是忙碌，其实还有两个mang——茫然和盲目。
在培训时，当我把这三个词同时展现给学员的时候，有的学员会说自己确实是“三mang”。听起来这话像开玩笑，但在实际工作中，不乏这样的例子。
有家制造型企业，他们是一家三级单位，经营自主权受上级的干预和制约，近些年高层领导更迭也比较频繁。虽然企业效益不太理想，但管理人员却十分忙碌，经常加班加点，忙着做事、不得空闲。有时由于上下意见不一，加之沟通不畅，一项工作刚有起色就得搁浅。比如，公司开展5S运动，轰轰烈烈、全员参与，做出了一些改善。正当员工们干得起劲的时候，上面要求先暂缓5S活动，全力以赴准备扩建新的生产线事宜。大家不知所措，很是困惑。由于上级公司时不时出台一些新规，内部要跟着变更调整，他们不知如何应对，做事认不清方向。这家企业上到高管团队，下到中层和基层，似乎都是这个样子。这是他们反馈给我的信息。
看到这个例子，你觉得他们的问题出在哪里？
当出现忙乱、茫然、盲目现象的时候，他们只是外部归因，把问题都归结于客观上。当然有一点不能否认，这家企业本身的体制和管理确实存在一些问题，管理人员工作任务重，压力大，这些是客观存在的。但另一方面，为什么总是忙忙碌碌，甚至茫然和盲目，管理者们是不是也应该反省自己，从自身查找原因，反思自己的工作方法和管理的方式呢？忙碌不是坏事，但如果茫然、盲目、忙乱，就会让人身心疲惫，徒劳无功。
后来在培训中进行的一个体验项目，终于让他们意识到了这一点。
这个项目要把学员分成几个小组，每个组6～7人，各组选出1名组长（当时他们分成了5个小组）。整个活动需要20分钟的时间。就在这短短的20分钟里，出现了许许多多的问题。现在把这些问题归纳和列举出来，希望你在今后的工作中能够避免，不去犯这样的错误。
第一个共性问题是在不清楚要完成的任务和目标的情况下盲目执行。
在布置完任务之后，我把5名组长集中到一起，询问他们有没有不清楚的地方，他们看上去各个胸有成竹，都急于回到组内动手操作。但事实上，他们对任务和目标的理解有的已经出现了偏差。
有的小组因组内意见不一发生了争执，这本身不是坏事，但糟糕的是，当出现意见分歧，对任务目标认知不一致的情况时，组长竟也不进行确认，按照自己的理解去执行，结果可想而知。
第二个共性的问题是缺乏实施的计划，拿来就做。
拿到任务之后，组长未能尽到自己的职责，没有统一指挥，没有统筹安排，没有明确分工，结果，大家忙成一团。而有的小组，组长和两三名组员忙得不可开交，其余的在一旁观看，本来是6～7人的工作任务，只有4～5人在做，浪费了人力资源。
第三个共性的问题是工作方法不得当，事倍功半。
不知道是巧合，还是因为他们的思维方式比较接近，5个小组居然选择了同一种操作方法，而这个方法是三种方法中效率最低、耗时最多的，因此，虽然大多数学员付出了很多努力，但事倍功半，没有一个组完成任务。
第四个共性的问题是对考核评价标准不明确，按自己的理解去判断。
为便于大家理解，在布置任务时，我把考核评价的标准投放到了屏幕上，希望他们在执行任务时能够参考。但对每个小组的业绩进行评价时，发现竟然有3个组理解错误。有的小组想当然地按照自己的理解去判断。不知道在实际工作中，他们是否也犯同样的错误。如果连评价的标准都不清楚，达标岂不是奢望吗？
第五个共性的问题是缺少监督、检查和控制。
在实际工作中，监督、检查和控制是保障工作质量的重要环节。在这个体验项目中，5个小组没有1个组做到这一点，他们只是一味地往前赶进度，完工后也不检查，匆忙交付，最后全军覆没。
除了上述这些问题，还有不少漏洞。比如：工作不够认真细致；相互配合和协作不理想；我行我素，不听从指挥；缺乏整体意识等等。
“以上这些问题，其实折射出了我们在实际工作中存在的问题。”这是该企业的老总在培训总结时讲到的一句话。这就不难理解，为什么那些管理者做事会忙乱、茫然和盲目了。
现在你要反思一下自己，在做事的时候，自身是否也存在上述那些问题，是否也患有这“三mang”症？
要避免盲目，首先你要明确做事的目的，如果不清楚，一定要及时与你的上司沟通，绝不可浪费宝贵的时间资源。
要避免茫然，首先要明确方向和方法，清楚自己的工作目标，搞清楚自己到底想要什么，在明确方向的前提下，寻找合适的方法。
而要减少忙乱，或忙得充实，首先你就要梳理工作的流程和标准，清楚工作的内容。区分哪些事需要自己亲自处理，哪些事可以交办给下属，并且要学会正确授权。
思考 怎样避免茫然、盲目和忙乱？
