数字银行能够将“以客户为中心”推进到更为深入、更为彻底的层次，每个客户的独立实体属性将在银行及银行生态中得到更加立体、全面和丰满的呈现。近来，被越来越多领先银行所重视的FPA管理理念正是数字银行上述特征的一种重要体现。
为积极应对直接融资和金融脱媒大趋势下的外部压力，以及净息差收窄和资本补充等内部挑战，商业银行通过FPA管理，主动顺应客户综合化、一体化融资需求变化，激励员工敏捷营销和创新营销，提高综合服务能力和市场竞争能力，加速生态开放和轻资本转型。
探本溯源，在挑战中寻找机遇
第一，外部挑战：金融脱媒及直接融资或成未来金融发展大趋势。
党的十八大以来，习近平总书记就提高直接融资比重、优化融资结构、增强金融服务实体经济能力作出一系列重要指示。“十四五”规划和2035年远景目标纲要也提出，要完善资本市场基础制度，健全多层次资本市场体系，大力发展机构投资者，提高直接融资比重。近年来，紧抓注册制改革的“牛鼻子”，资本市场正在进行一系列基础制度改革，不断探索提高直接融资比重。不难预料，中国未来经济高质量发展需要充分发挥直接融资，特别是股权融资风险共担、利益共享机制的独特作用，加快资本形成，增强企业抗脆弱性，促进科技、资本和产业的紧密融合。
作为最大的“媒”，或者狭义的“媒”本身，商业银行受金融脱媒趋势的影响是不言而喻的。一是息差缩小。随着利率市场化改革和金融自由化的不断推进，去金融压抑进程不断加速，大量资金绕过商业银行在体外形成循环。银行信贷规模缩减，利息收入在收入总额中的比重持续下降，全行业息差收窄的情况也日益显著。二是业务成本提高。在资产业务方面，资金需求者融资渠道多元，贷款议价能力提升，从而压缩了银行信贷收入空间；在负债业务方面，金融脱媒使证券、基金、保险、财务公司等金融机构成为新的资金来源，大大提高了银行的融资成本。三是流动性风险加剧。随着金融脱媒的深化，金融市场产品日益多样化，负债端收益率提升使商业银行的负债结构呈现出短期化的趋势。以短期融资来投资于长期资产，期限错配赚钱的盈利模式使资金流动问题日趋严重，埋下了备付金兑付的流动性风险。
第二，内部挑战：资本补充受阻，净息差显著收窄。
随着资本监管逐步与国际接轨，《巴塞尔资本协议Ⅲ》的实施对商业银行的资本要求逐步提升，加之监管部门建立了逆周期资本缓冲机制，出台了《系统重要性银行评估办法》，并发布了《全球系统重要性银行总损失吸收能力管理办法》，商业银行资本监管标准易增难降。
从数据来看，近年来我国社会融资规模、人民币贷款存量余额同比增速都远高于商业银行核心一级资本充足率，究其原因，主要在于商业银行资本补充面临巨大压力。一方面，外源性资本补充困难，多数商业银行市净率（PB）偏低，无法满足非公开发行普通股、配股等融资工具定价不低于每股净资产的国资管理要求，缺乏资本补充的外部渠道，尤其是在压缩同业市场、表外回表、加大对实体经济支持的背景下，面临的困境更加突出。另一方面，内源性资本积累不足，作为间接融资中介机构的主力军，商业银行大量的信贷投放消耗巨额资本，仅依赖利润留存不足以弥补资本缺口，从而使资本的稀缺性愈加彰显。
同时，受经济周期及结构性改革调整影响，尤其是在新冠疫情等冲击之下，银行业资产质量劣化趋势尚未见底。而商业银行作为经营风险的特别主体，资本的消耗实则是其承担风险的“外在化”表现，资本消耗的规模越大、速度越快，意味着银行承担的风险体量越大、风险积聚的速度越高。在息差下降与风险成本上升态势双重挤压下，银行业开始步入利润下滑周期。
相得益彰，FPA管理与商业银行生态化转型
第一，生态开放和轻资本转型正在为商业银行打开高质量发展的新世界。
轻资本转型主要是通过轻资产、轻成本两个路径落地。从轻资产角度来看，一方面，是要做好“线上”业务和“线下”网点的均衡配置。随着物理网点成本快速上升，依靠物理网点扩张的外延发展模式不可延续，但其也有不可取代的作用，如何做好优化部署，满足客户全方位、全渠道的产品、服务需求与体验，是重中之重。另一方面，就是处理好表内业务、表外业务以及表表外业务的关系，要改变传统的片面追求资产负债表扩张、依托表内业务高耗资本发展的惯性，着眼于发展低风险、低资本消耗乃至零资本消耗，建立在风险隔离机制基础上的表外业务、表表外业务，打造依托内生资本积累的可持续发展模式。
从轻成本角度来看，主要是资金成本和营运成本。资金成本考验的是商业银行的客户经营能力、产品创新能力和定价管理能力。只有以客户为中心，通过持续创新，提供全渠道产品与服务，才能最大限度地拓展高忠诚度、有黏性的结算性价值客户。运营成本考验的是商业银行的流程整合能力、业务整合能力和财务管控能力。只有以客户为中心，在确保有效控制风险的前提下，业务决策流程精简有效，业务操作流程优化高效，同时依托科学有效的财务管控，才能占据运营成本管控的优势“高地”。从根本上讲，轻资本转型将带来业务能力的转型，只有具备轻资本业务的经营能力，才能够真正摆脱对重资本业务的过度依赖。
几乎是必然的，轻资本转型为商业银行打开了生态开放的大门，这是由于在轻资本转型下，商业银行的角色将由“信用中介”向“信息中介”“服务中介”转变，在不高消耗资本的情况下，银行需要充分发挥信息集合、服务集成、资源整合、交易撮合的能力，从传统模式向生态开放模式、继而向数字银行模式转型正是当下商业银行高质量发展的大趋势和关键路径。生态银行业务模式体现为由“服务”客户到“浸润”生态的转变，通过银行客户升级为生态用户、银行主导升级为共生共赢、产品服务升级为能力输出、线上线下升级为无感泛在、人为判断升级为数据决策，从客户、产品、渠道、合作伙伴和经营等方面做到“五个升级”，实现由传统银行向生态银行、数字银行的演进。
第二，FPA管理或将成为商业银行生态开放和轻资本转型最有力的抓手。
在不断的探索中，商业银行衍生出以客户综合融资总量（Finance Product Aggregate，FPA）为口径的营销体系和考核机制，也可称为FPA管理。FPA管理是商业银行适应当下外部环境和客户金融需求的一种积极的管理方式，是银行理念创新、经营变革、业务拓展和市场竞争的着力点和突破点，有助于推进生态开放和轻资本转型，从而推动商业银行高质量转型发展。
客户综合融资总量（FPA）是一家企业可以从一家银行所获得的全部融资产品的总量，是从客户需求端出发考量。从这个角度来看，FPA的内涵与社会融资总量有异曲同工之妙。随着社会融资结构的变化，也从根本上改变了商业银行的服务内涵，为客户提供多元化的金融服务，有效整合银行、证券、保险、信托、基金等金融资源，催生了各类创新型业务。
引入FPA管理理念是商业银行主动拥抱直接融资和金融脱媒变化的智慧选择。通过搭建FPA口径下的营销体系和绩效考核机制，引导商业银行将对公客户营销的重点更多地聚焦于更少资本消耗、更低风险资产占用、更高盈利回报的投行、托管、同业、票据、资金等业务，丰富金融产品和服务的种类。真正做到根据客户的需求推荐资金融资方式，致力于做交易型资源整合者，通过客户、产品、渠道、合作伙伴和经营等多个维度，加快实现从持有资产向管理资产转变、从服务客户向浸润生态转变、从传统模式向轻资本模式和生态开放模式转变，提升市场占比份额，实现规模、质量和效益协同发展的目标。
笃行致远，推进FPA融入银行管理
其一，发挥服务中介作用：客户融资不必经我出资，只要由我服务即可。
银行作为市场上唯一具有支付结算功能的金融机构，在客户融资活动中不可或缺。同时，与其他非银机构相比，银行也具有其不可比拟的客户资源与渠道资源。发挥银行的服务中介能力，通过主动引入各类非银资金与银行现有产品体系形成差异化互补，不仅能够全方位契合客户需求，提高综合服务能力，提升客户体验质感，而且能够发挥银行在资产供给与渠道资源方面的功能优势，获得结算性存款，赚取中间业务收入。
商业银行推行FPA管理体系，要基于拓宽客户的思路，发挥金融机构协作效应，其关键是非传统融资渠道选择和合作模式建立。拓展综合融资合作渠道，搭建生态开放模式是重中之重。例如，商业银行可发挥具有强大服务中介功能的新投行能力，建立渠道合作制和综合服务生态圈。投行业务的真正“硬核”是资源整合的能力，是由“信用中介”向“服务中介”转变的能力，是居间撮合服务能力，是融智的能力。这种能力的建设往往需要银行的投行部门、公司部门、同业部门、分支经营机构等共同投入，搭建起以客户为中心、以提高投融资对接效率为核心的资源整合业务平台，通过双向赋能，实现企业客户融资需求与行外资金（各类机构投资者）高效精准对接，让项目方、资金方、渠道方共建生态，形成利益共同体，为企业提供涵盖“股、债、贷、顾”的全方位综合金融服务，为资金合作机构提供优质便捷的资产供给渠道。
国内一家股份制银行在其战略规划中提出了“智慧赋能”和“超级门户”两种对公业务的生态模式。前者是指银行作为金融产品和科技服务的供应商，为生态伙伴提供“金融+科技”双赋能。围绕生态伙伴全景生态图谱，向生态伙伴输出银行智慧服务能力。后者是指，银行作为客户综合化解决方案的整合者，在提供自身金融产品服务的同时，通过底层API对接精选第三方服务提供商，进行合作伙伴能力的投射和管理模块的集成，为客户提供一站式服务。生态模式的搭建，将是FPA管理的重要依托，为非传统融资提供强大的科技赋能。
我们来看一个案例，某银行在传统融资无法切入的情况下，发挥服务中介作用，敏锐挖掘目标客户痛点，通过引入保险资金成功撮合交易，通过FPA中非传统融资实现多方共赢。该银行此前受限于表内产品的结构、期限及定价，针对目标客户的投资授信业务中断，且与其下属公司的合作在规模和深度上无法取得突破。目标客户为房地产客户，该银行抓住其痛点，利用保险资金使用灵活的特点，充分发挥服务中介作用，实现项目落地。
在该项目中，银行传统融资无法满足客户需要，利用非传统融资手段实现了客户、银行、保险公司多方共赢。业务落地也为该银行提供了多方面收益，一是在账户中实现留存，在无资本消耗的情况下，贡献一般性日均存款。二是成功拉动有效户开发，与其他产品形成互补，实现对该公司及其下属公司的有效开发，新增有效户效果显著。三是深化银企业务合作，重新恢复夯实了该银行与客户的合作关系，该笔撮合业务落地与表内信贷形成业务联动。四是进一步深化了与保险公司的合作共赢。在开放生态中，客户融资需求的资金来源是多元化的，银行不再仅是“信用中介”的角色，转而成为“服务中介”。
其二，以客户为中心：为客户提供“一体化”的综合金融产品和服务。
FPA所指的综合金融服务主要是指商行服务与投行服务的结合、表内服务与表外服务的结合以及银行与非银渠道的结合，体现的是商业银行链接传统信贷市场与资本市场的能力，是对客户全生命周期、多市场渠道、全品类产品的综合金融服务能力。
从同业实践来看，某银行为顺应直接融资大趋势，突破传统商业银行赚取期限利差和信用利差的盈利模式，以“商行+投行”作为战略转型的发力点，扎实做到客户为本、商行为体、投行为用，为客户提供跨市场的投融资综合解决方案。数据显示，截至2021年6月末，该银行对公融资总量（FPA）余额较年初大幅增长，且承销境外债券规模、银团融资、并购融资、代客FICC业务、资产托管业务规模等都呈现不同程度的高增长，其中手续费及佣金净收入同比增长23.88%，快于非息净收入增长。
商业银行各业务条线可结合分管产品总体情况，建立FPA综合金融产品和服务清单制，加强合作渠道推荐产品的研究与分析，梳理每个渠道重点产品及当前发展短板产品，分类整理出每个重点产品和短板产品的营销关键要点、营销话术、适合客户群体、营销策略等，本着聚焦重点导向、问题导向、短板导向的要求，进行细致谋划。通过建立FPA产品清单制，着力提高全条线的产品营销拓展能力。
推行FPA管理体系与部分商业银行提出的机构融资投行化、商行交易银行化、托管业务泛在化、非银服务集成化四大产品策略异曲同工，同曲发功，推动公司业务由资产拉动向资产撬动变革，在节省资本的同时降低风险，增加中间业务收入。一是结构融资投行化。“投行+商行”联动，向上溯源、向下延展，为战略客户、圈链客户和机构客户提供综合投融资解决方案，成为现代企业CFO和“智慧财资管家”。二是商行交易银行化。以供应链金融、票据、现金管理、跨境金融等产品为抓手，围绕企业的物流、资金流、信息流，推进交易银行业务场景化、线上化、数字化。三是托管业务泛在化。发挥专业能力，升级服务内容，以“托管+”“+托管”为抓手，与其他业务在功能、服务、渠道、获客等方面相互赋能，推动托管、监管、存管一体化。四是非银服务集成化。一方面，集成公共资源，通过对接服务政府机构客户，置换资源和服务并提供给B端、C端客户。另一方面，整合专业服务，接入外部供应商，向客户提供轻量、高频的嵌入式增值服务。
因此，推行FPA管理意味着银行在拓展对公业务上，更多的是从客户视角而非单一产品视角出发，能够有效提升商业银行在客户、产品、渠道、系统、流程和队伍建设等方面的综合实力和资源整合能力，有助于发挥商业银行的能力输出和数据决策能力，有利于以生态合作伙伴（客户）为中心，打造共生共赢的生态圈的落地实施，进一步增强客户黏性。提升巩固客群、综合经营客户的能力，正是增加生态开放和轻资本转型的收入的重要来源。
其三，视角转变：从银行的资产负债表到客户的资产负债表。
客户既是商业银行业务发展的源泉，更是我们赖以生存的基础。FPA管理正是实现这一愿景的又一有力抓手，FPA管理强调的是基于客户的资产负债表，商业银行要从基于自身资产负债表的理念中变革出来。
从同业实践来看，一家领先的股份制银行基于“存款转AUM、贷款转FPA”两步，形成“投资银行—资产管理—财富管理”的“大财富价值循环链”，成功地将自身资金来源、资金运用从银行资产负债表转向了客户资产负债表，一笔业务可将B端和C端串联起来，在客户的资产负债表之间循环流动。从该银行公布的2021年半年报中可以看到，到6月末客户融资总量FPA余额较年初大幅增长，非传统融资余额占比近五成。
从客户的资产负债表出发，将客户分为融资类需求客户与投资类需求客户。针对融资类客户，根据其不同生命周期不同需求将其融资需求进行细分，着力提升标准化资产、非标准化债权、股权类资产创设能力和供给能力，建立非传统融资资产项目库。针对投资类客户，打造最广泛的投资者朋友圈，根据投资者机构特征、规模、风险偏好进行逐一梳理、精准画像、精准营销与个性化服务，形成覆盖BCGF的泛化投资者联合体。
商业银行可考虑发挥集团综合化经营优势，时刻保持集团下各子公司与母行战略协同与资源整合，并重点关注对FPA作出贡献的子公司，如理财子公司。作为独立法人，其在资产投放上具备全牌照优势，可充分利用债券、股票、非标资产、股权及另类投资等工具，满足客户综合融资需求，发挥客户经营的撬动作用，既便于强化银行与客户的全方位合作，又有助于银行资产轻型化。商业银行理财子公司作为一种新模式、新平台，应能体现出银行系的特色，突出资管业务与各业务条线的协同能力，在客户营销、产品服务、风险控制等关键环节发挥综合竞争优势。
商业银行可建立客户清单制，对公条线每个部门在建立分管渠道合作制、分管产品清单制的基础上，要结合自身分管渠道及产品适合的客户群体不同，首先进行客户名单的纵向梳理，制定各部门产品营销的目标名单，然后再根据各条线目标客户群体具有交叉性、互联性、同质性的特点，进行横向梳理和链接，梳理出联动营销目标客户名单。在建立营销客户名单制的基础上，部门间按照分工明确、责任到位的要求，做到业务互补、相互支撑、联动营销。
其四，最佳体验：最大化员工工作满足感和事业成就感。
强化考核激励，最大化员工的工作满足感和事业成就感，才能激励员工“敏捷”营销和“创新”营销。员工无法得到足够激励，就没有动力去探索新的业务机会。商业银行转型亟需以FPA考核口径变化为契机，旗帜鲜明地在经营管理全过程中传递“轻资本”和“生态开放”的发展导向，引领行内资源配置，推动传统经营理念变革。而FPA考核体系与生态开放、轻资本转型的核心理念不谋而合，就是要少消耗、多产出，不应只关注营收，更要关注滤掉资本成本、风险成本后的经济利润。故应摒弃以往以资源换效益、将资本节约与经营效益截然对立起来的思想，要加强对轻资产、轻资本业务的绩效考核激励，要体系化地将轻资本业务的业绩成效清晰地还原到分支机构、业务条线、客户经理的经营结果中。
FPA实际上是银行公司金融业务营销推动和绩效考核风向标，体现的是综合服务客户的能力，并非风险管理口径的概念，亦非客户在本行融资总量的概念。首先，充分认识到传统对公业务的局限性，用“净增对公FPA”取代“贷款总量”纳入批发业务考核体系。在总行层面，针对非传统融资不同产品类型指定牵头责任部门。其次，商业银行要成立“总—分—支”联动的纵向FPA工作小组，逐步搭建客户融资总量指标统计分析体系，并定期统计FPA业务信息，对各类业务和产品数据的变动情况进行对比分析。再次，建立“FPA项目库”，推动新兴融资产品创新和联动营销，并针对战略和战术规划不断调整，以保持与政策环境、行业趋势等元素同频共振。最后，为激励员工积极推动FPA相关业务发展，设置多维度的项目奖励，对综合得分靠前的分行进行奖励，如客户融资总量优胜奖等；同时表彰在推动FPA转型发展工作中有突出贡献的机构或团队，如非传统业务首单突破奖、存款风险资产先进奖、营收风险资产先进奖、中收风险资产先进奖等。
