只要你生活在这个世界上，你就必然要与你周围的人发生各种各样的联系。你不可能摆脱他人而成为一个孤立的个体，尤其是在创业过程中，你更需要与他人合作，共同完成你们所要面临的工作，这就是我们所说的协作能力。团结就是力量，只有团结起来，才能有强大的力量去面对困难，保护企业和个人的利益。
和气才能生财
做生意的最大特点，就是要和气热情，不厌其烦，要将顾客真正当作自己的上帝一样去尊重。当有顾客光临时，即使你的心情很坏，也应该笑脸相迎，美言相邀，对顾客的合理要求有求必应，甚至对顾客过于苛刻的要求，也尽可能满足或作出一些合理的解释。当顾客离开时，要热情相送，不因顾客刁难、苛求而冷淡他们，而是以百倍的忍耐、良好的服务去对待顾客。这才是真正的经商生财之道。
莎士比亚曾经说过：“人们满意时，就会自觉地付出高昂的代价。”文人尚且能明白这一道理，生意人就更应当认识其中的奥秘了。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的总裁，被人称为“拉链大王”。他所经营的公司，早已成为日本最大的拉链制造公司。据说，他们生产出的拉链长度，足够在地球到月球之间往返两次半了。
“拉链大王”吉田忠雄有一套自己独特的经营方略。简单地说，就是遵循“善的循环”。对此他认为：“如果我们散布仁慈的种子，给别人以仁慈，仁慈就会循环给我们，仁慈在我们和别人之间不停地循环运转。”他认为，企业赚钱多多益善，但是利润不可独吞。为此吉田把利润分成三部分，推行“利润三分法”，即以质量较好的产品及低廉的价格，再让利1／3给消费者，1／3给经销商及代理商，另外的1／3则留给自己企业的员工和股东。
根据这个原则，吉田忠雄要求公司员工在本公司的储蓄账户上存款，公司则每月按高于日本银行的定期利息支付给存款员工。这一原则对公司的员工产生了极大的吸引力，也鼓舞着他们对公司投资计划积极参与。正是吉田开诚布公、互惠让利、重视公共关系和人际关系，积极创造了“人和的环境”，才博得了各方的赞誉，提高了企业的自身形象，最终赢得了长期、稳定的巨额利润。
给别人以仁慈，仁慈就会循环给我们，和气才能生财。要发财，首先必须要牢牢记住这个原则：和善带来吉祥，不和善就会招致灾祸，这是非常简单的道理。
对于我们的“财神”——顾客，要能做到来有迎、去有送，和气热情，这是一个经商者最起码的基本功。聪明的商人，自始至终都会让顾客如沐春风、如尝佳肴，获得一种宾至如归的感受。每一位顾客到来时，都不能冷落了他们，因为你很难发现谁是真正的大主顾。而一旦冷落或得罪了他们，你的生意就很难做成。所以，面对每一位顾客，都要主动、热情而和气。对一个生意人来说，做到和气并不需要付出很大的代价，而对顾客来说，和气却是一种温暖，是一种心灵的润滑剂。因为它能帮助每一位生意人与顾客之间建立起良好的人际关系，为经营者带来财富。如果商人能进一步为顾客当参谋、出主意、权衡各种利弊，帮助顾客下决心，那么顾客更会感激不尽而频繁光顾。
将竞争对手变为朋友
俗话说：“在家靠父母，出门靠朋友”。在竞争激烈的生意场上，人缘和朋友尤其重要。善待他人、利益均沾，是生意场上交朋友的原则，而诚实和信誉则是交朋友的保证。香港大亨李嘉诚在生意场上朋友多如繁星，几乎每个有过一面之交的人，都会成为他的朋友。而也正因为李嘉诚愿意和别人成为朋友，最后才成就了的他事业。
李嘉诚是一位极富人格魅力的人，他在商场上驰骋了半个多世纪，却只有对手，没有敌人，堪称天下奇迹。
在任何情况下，李嘉诚都不以势压人，即使对竞争对手亦是如此。他一贯的做人准则就是：“善待他人，做朋友不做敌人。”
商场上充满了尔虞我诈，能做到心平气和地对待，几乎是不可能的事。但是，李嘉诚却能够善待他人，让他人一同分享利益。李嘉诚认为，人要去求生意就比较难，生意跑来找你，你就容易做。一个人最重要是要有勤劳、节俭的美德，对自己可以节俭，但对他人却要慷慨，并且要讲信用、够朋友。这么多年来，任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，只要跟李嘉诚做伙伴的，合作之后都能成为很好的朋友，从来没有因任何事闹过不开心。
对于合作之后又能成为好朋友这点，最具有说服力的莫过于与老竞争对手怡和的争夺战。那时，李嘉诚鼎力帮助包玉刚购得怡和属下的台柱——九龙仓，又从怡和所控制的英资置地手中购得港灯，还率领华商众豪“围攻”置地。然而，李嘉诚并没为此而与怡和的高层纽壁坚、凯瑟克等成为冤家。在每一次“战役”之后，他们都能握手言和，继续联手发展地产项目。李嘉诚认为，“只有照顾到对方的利益，对方才会愿意与你继续合作。”
能够在风起云涌的商海中长盛不衰、屹立不倒的，只有人格高尚、做人做事漂亮的人。纵观众多的中外成功企业家，以及那些名闻天下的商界大亨，无一不是富有人格魅力、善于结交的人。
1988年，日本和美国两个商业代表团先后到中国访问。在参观时，中国政府给他们安排了两个地方，一个是郑州的亚细亚商城，另一个则是浙江义乌的小商品市场。当时这两国在中国商界最具代表性。
郑州的亚细亚采取军事化行动，以逐鹿中原、拿下华北、进军华南、各个歼灭的战术，在不到三年的时间里，就通过残酷的竞争攻城略地，在中国名声大起。
而浙江的义乌则恰恰与之相反。他们在中国第一个采取敞门纳客的策略，在小城内建了8000多个摊位，希望经营同类产品的外地商家也来义乌与他们同台竞争。同样，他们也在不到三年时间内，发展成为华东地区最大的小商品商场。
两个地方，两种方式，都取得了成功。然而，当通知两个代表团的时候，他们都以时间仓促为由谢绝了其中的一个——日本人谢绝了浙江的义乌，美国人谢绝了郑州的亚细亚。
当时，人们以为日本人崇尚武术，想顺便去嵩山少林寺；而美国人崇尚浪漫，就应该去杭州西湖。出乎意料的是，参观结束后，他们都直接飞了回去，日本人没有去少林寺，美国人也没有去西湖。
两年后，人们才从国外零星的资料中得知，日本人之所以去郑州的亚细亚，是由于他们将《三国演义》的谋略用于商业后，发现并没有理论上预期的那么好，他们想从亚细亚找点依据。而美国人之所以去了义乌，是因为他们根本不相信亚细亚的那一套，他们认为，战争是你死我活的竞争，而商业经营是让对方也有钱赚，军事理论与商业理论根本就是对立的。
有人认为，在市场里，如果不同行业，则各行其道，各得其所；如果是同一行业，竞争不可避免。而一提到竞争，我们就认为不是你赢就是我输，不是你赚就是我亏，甚至争个“你死我活”。
尽管这种说法千百年来为不少商人所信奉，但真正的赚钱大亨，对此却不以为然。松下幸之助认为，你多我更多，你好我更好，才称得上经营有方。同行在他的眼里是“同仁”，而不是“冤家”。
同行是竞争对手，但绝不是冤家死对头，要使你的生意兴旺发达，就必须学会在同行的竞争中，求生存和发展，将你的竞争同行变成你的朋友。尤其是资力雄厚的同行，势均力敌，相互较量，竞争杀价，难免会相互中伤，甚至两败俱伤。
1984年，香港超级市场发生了一场激烈的“战争”。这场“战争”是由百佳超级市场集团打响的。
1984年4月26日，在香港拥有79家分店的百佳集团，突然刊登商品大减价广告，宣布几十种商品削价出售，减价幅度从10％～30％不等。拥有78家分店的另一超级市场集团惠康立刻做出应战姿态，也把商品的价格压低，甚至比百佳更低。
百佳、惠康分属两个财团，互相之间早有激烈竞争。当时，香港超级市场越开越多，商场云涌，竞争几乎进入白热化状态。为了刺激消费，这两大集团爆发了这次降价战。结果，这场商战将香港市场搅得风云乱滚，酣斗数月，多数商品削价10％～20％，甚至一些主要商品降价到成本以下。最终结果，是两大集团元气大伤，而一些跟着起哄又财不大、气不粗的中小超级市场和商店，更是损失严重，有的甚至应声而倒，有的则是岌岌可危。倒是那些隔岸观火的中小企业稳如泰山，不盲目介入这场战事，结果在后来价格回升时获益不少。
经营者如果将市场竞争看作是非要吃掉对方、挤垮对方，不与对方协作，那是非常错误的。在商业领域内，对付竞争对手的最好办法，就是把他变成并肩作战一同向前的朋友。双方互相协作，有饭一起吃，有钱合伙赚，才能形成共荣的局面。
和衷共济才能渡过危机
企业经营过程中，有时候甚至会面临重大危机，此时该采取什么解救措施呢？几乎每一个企业管理者都会面临这样的困难，但松下幸之助处理危机的方式有些与众不同。
1920年，日本经济非常不景气，很多工厂都停产或倒闭了。然而，当时规模并不是很大的松下电器却在这样的环境中蓬勃发展。到了1921年秋天，松下居然还买了1500多平方米的土地，开始盖厂房、建住宅、设事务所、扩大招雇员工规模。
经济不景气大都是结构性的，电子电器在当时尤其是在日本，还属于新兴的领域。松下刚一创业开始，就闯进了这一地带，再加上他精明的生意头脑和勤奋的劲头，自然是一路光明。1923年，松下发明并大量产销自行车电池灯，兼营电熨斗、电热器、电风扇等电器产品，一路扬帆，年年大利。然而在不知不觉中，世界性经济危机到来了。
由于本身缺乏工业资源的日本，在这场经济危机中，财经界一天比一天萎缩，因此工厂缩小、倒闭；员工被减薪、解雇；劳资纠纷不断……然而，在1929年里，松下并不理会到处弥漫的这场危机，已经拥有3处工厂、300多名员工的他，还在继续扩张着自己的事业。
这一次，松下又在大阪买下了8万平方米的土地，大规模地建设公司总部、第四工厂以及员工住宅等。直到1929年12月底，松下电器才感受到经济危机带来的压力：销售额剧减一半，仓库里堆满了滞销品，而更糟糕的是，松下偏偏病倒在**。
如何渡过这场危机?
当时代行社长职务的井植岁男等高级主管，去向休养的松下汇报他们研究的方案：为应付销售额减少一半的危机，只好减少一半公司生产量，员工也必须裁减一半。
这是一个最通行的工厂渡难关的方案。然而听到这个方案，松下却不同意，他认为：生产额减半可以，但员工一个也不能解雇。将开工时间减为半天，但员工的薪资全额给付，不减薪。不过，员工得全力销售库存产品。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。
有的主管建议，员工可以不解雇，但是既然开工半天，就该减薪一半。
而松下认为，半天工资的损失，是个小问题，使员工们有以工厂为家的观念才是最重要的。所以任何一个员工都不得解雇，必须照旧雇用。
当员工们听到松下的指示，无不欣喜，因而人人奋勇、个个尽力，拼全力销售工厂库存的产品。
松下的招法灵得让人吃惊。由于员工的倾力推销，公司产品不但没有再滞销，反而还出现了产品供不应求的现象，创下了松下公司历年来最高的销售额。就在这次世界经济大危机中，别人的工厂纷纷倒闭，而松下继兴建第四厂之后，又创建了第五、第六工厂！
松下对付经济危机自有他的一套道理，他认为，国家与企业越不景气，就越要放宽银根，扩大生产、扩大就业。如果大家都不盖房子，木匠就没有工作做。政府的“紧缩政策”才是经济不景气的罪魁。
企业在经营过程中，势必会面临无法回避的波谷期。这个时候，就企业的整体而言，员工不论职位高低，都应该上下一心，共同合作，领导者更要具有领导协作能力，增强企业的凝聚力。要知道，一个方案不是一个人所能独立完成的，企业的困难也不是一个人就可以解决的。企业遇到困难，最有效的解决方法，就是上下一心，共同合作，一起度过难关。
让人才发挥作用
企业要运营，要发展，肯定离不开人才，也离不开管理者与人才之间的协作。一个出色的商人，懂得如何察人、选人、用人。一个商人会用人、善于与人协作的表现，就在于他用人不拘一格，千变万化，因人而用。
龚自珍有诗云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”然而，若商人本身用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？事实上，过于拘泥、不敢大胆用人的商人到处都是。他们的做法常常使得人才无法发挥、无法尽其所能，结果间接地影响企业的生机和竞争力。造成这种后果的商人，最终只会自己堵死自己的财路。
要想避免失败，避免成为生意衰退的罪人，商人必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地与所选用的人才协作，才能实现共赢的局面。
在亨利·福特与道奇兄弟发生诉讼纠纷时，凯勒的朋友史蒂文森曾是道奇兄弟的辩护律师。在法庭上，史蒂文森对福特百般羞辱，而凯勒自己则在诉讼中参与案件的复审工作，作出了对福特不利的判决。
然而，福特对此并无芥蒂，他对随埃兹尔夫妇来拜访的凯勒夫妇说：“请不要在意，您何苦要仰人鼻息，屈就律师的职位呢?您应该到我这边来，我会欢迎您的加入的。”
开始，凯勒拒绝福特的邀请。但在1916年8月，福特父子组建拖拉机公司的时候，他终于接受了福特的邀请，到福特公司作了一位很有才能的管理者。他与埃兹尔配合默契，常常帮助埃兹尔作出许多正确的决策，引导福特公司顺利地应对战后世界的挑战。
在战后的困难时期，凯勒提出了一项节约开支的方案。战争期间，他在管理工厂的过程中发现，额外的供应材料在生产前进入工厂，不仅占据工厂有限的空间，还积压了上百万的资金。因此，他重新制定了一个减少开支的进货计划，规定原材料和零部件只能按计划购买，运送货物的车辆卸货后立即将产品装运发售。
由于工厂的贮备已经到了饱和点，福特公司存货积压了近8800万元的资金。为解决这一问题，凯勒开发了数条新的流水线，加快内部运转，迅速将积压的物资变成了成品，并源源运送出厂。凯勒提出的这些措施在挽救1920年冬战后的萧条与危机中起到了关键性的作用。
此外，凯勒还努力与公司的其他管理人员合作，一起改善公司的管理结构，使公司更趋于合理。
对于人才，只要是有才能、能助企业走向成功，就应当尽释前嫌，不拘泥于陈规，大胆地放手启用，并与之团结合作，使其发挥才干与潜能。这同样也是约翰·D·洛克菲勒成功的关键所在。
洛克菲勒一生中树敌无数，他们之间都存在着一种难以调解的矛盾，即利益的冲突。但是，聪明过人、目光远大的洛克菲勒却善于利用这种矛盾，不断地从敌对势力中，将最有生存力和竞争力的强者吸收到自己的阵营中来，为己所用。在洛克菲勒帝国的核心领导层中，有很多管理者，都是先是敌人后成为优兵的强者，而且，他们之间都能够在美孚石油内部友好合作，共同为美孚的发展和扩张努力。
在这群最强的对手中，最具有传奇色彩的应该算是阿吉波特了。洛克菲勒为了控制石油行业，达到自己在这一领域彻底垄断的目的，成立了一家名为“南方开发公司”的控股公司，计划凭此公司来吸收并控制一些有影响的石油公司。南方开发公司甚至还与铁路大联盟签订了运费协议，使参加这个控股公司的石油企业的运费仅为其他公司的1／2。一旦这个石油联盟成立，那些没有参加联盟的中小企业，就会面临破产的命运。
此时，阿吉波特出现了。当时他只有24岁，擅长演讲，是一位出色的领导天才。他以800美元的投资投身于炼油业。他经过苦心经营，最终达到月炼油2．5万桶。但是，当时他也同样濒临被南方开发公司收购的危机。
在众多小生产者茫然失措的时候，阿吉波特提出了对策——大封装，限制各小石油生产者向洛克菲勒集团提供原油，同时，他还印刷了3万份传单，分别送给华盛顿联邦议员和州法院。一时间，舆论大哗，各界人士纷纷指责洛克菲勒。在重大压力下，南方开方公司最终没能成立，洛克菲勒经历了平生第一次大败，也遇到了平生第一位强敌。
从那以后，洛克菲勒就开始注意这位年轻人，同时也采取种种策略来分化、瓦解那结成同盟的小石油生产者，以高价收购原油，从而打破了他们的封锁计划，瓦解了生产者同盟的防线，并成功地将阿吉波特拉到了自己的阵营中来。
阿吉波特成立了一家新公司，叫艾克美公司，并以其曾领导生产者同盟的威望开始收购各类行业的经营者的股票。慢慢的，他也开始帮洛克菲勒说话，煽动解散生产者同盟，而众多的小生产者却不知，这家艾克美公司的股权就掌握在洛克菲勒手中。阿吉波特就这样协助洛克菲勒一步步地完成了他一统石油界的霸业。
足智多谋的阿吉波特在洛克菲勒从兼并到行业垄断，一直到最后建立起庞大的托拉斯组织的进程中，都发挥了重大的协助作用，而且逐渐成为美孚石油公司管理层中的后起之秀，深得洛克菲勒的信任。洛克菲勒退休之后，力举阿吉波特作为第二任董事长，领导他庞大的帝国进一步拓展。
正是由于洛克菲勒善于将眼光投到敌对的阵营中去，他才得以广揽天下人才，共谋霸业。
在洛克菲勒的帝国中，拥有当时美国最完美的人才机构。他们个个都非常出色，而且各具特色，都能独当一面。美孚集团的每一位得力干将也都各负其责。但是，他们都脱离不了洛克菲勒的严密控制。他用分而治之的办法限制他们每个人的表演舞台，使他们强烈的唯我主义保持平衡。而且，洛克菲勒在经营活动中，逐渐向他们灌输“美孚精神”，培育了一代新型的、忠实不渝的企业管理人员。也正是有了这些高水平的管理人员，洛克菲勒王朝才能在它所开辟的各个领域迅猛发展。
洛克菲勒曾自己评价自己的企业管理层：“我的班子由两种人组成：一种是有才干的朋友，一种是有才干的敌人。敌人是过去的，而今天已经是朋友了。他们绝非是乌合之众、庸碌之辈，他们全能独当一面。在经营中，我无需面面俱到，我要做的只是统管全局，确定战略，因为他们每个人都是天才。我想，这就是美孚公司获得成功的原因。”同样，这也是洛克菲勒家族获得成功的原因。
选出最优秀的接班人
企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地, 而是要靠未来的领导者。因此，当上一个领导退任之后，这个企业必须有一个具备足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人物。
然而，如何对这些高潜能人才进行开发和培养, 为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障？这就需要现任的领导人放远自己的眼光，选出最优秀的接班人，使企业可以持续地发展、持续地领先。
近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。这种典型的企业很多，像通用电气公司、宝洁公司、摩托罗拉公司，等等。
杰克·韦尔奇说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是只是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了。于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，退休未免太可惜。但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择自己的接班人是职责所在，他必须为企业的未来进行投资。只有这样，通用才能走得更远、更久。对自己的退休，他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经呆了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”
在通用，一向注重接班人的培养和挑选。韦尔奇的前任雷吉·琼斯花了7年的时间才最终选定韦尔奇出任通用新的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。
韦尔奇完全是在通用电气公司的内部成长起来的，他25岁加入公司，干了20年后，才登上了通用电气公司总裁的宝座。这一切的关键都在于，通用电气公司有一个优秀的人才培养和选拔机制。
韦尔奇需要继续这种决策，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。
在对待接班人问题上，每一个企业都会十分慎重。在福特公司，老福特选择了亨利二世，这可能是一个错误，但艾科卡在克莱斯勒选择了伊顿作为他的接班人则富有远见。事实证明，伊顿确实是一个优秀的企业家，他领导克莱斯勒进入了一个新纪元。
协作备忘录：
NO.1赢得大众的青睐，才能获得旺盛的财气。
NO.2在竞争激烈的生意场上，人缘和朋友尤其重要。
NO.企业的凝聚力可以帮助企业度过难关。
NO.善于用人、敢于用人，使人员之间保持协调，是企业赚取利润的关键所在。
本节测试：你是否有团队协作能力？
以下测验能帮助你检查自己是否具有团队合作技巧和协作能力。每一项都陈述了一种团队行为，请根据自己表现这种行为的频率打分。
答案分为五类：
A.总是这样
B.经常这样
C.有时这样
D.很少这样
E.从不这样
当你是小组成员时：
1．你愿意提供事实和表达自己的观点、意见、感受和信息以帮助小组讨论。
2．你从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见和感受，以帮助自己的小组进行讨论。
3．你提出小组以后的工作计划，并提醒大家注意需完成的任务，以把握小组的方向，你也向不同的小组成员分配不同的责任。
4．你会集中小组成员所有的相关观点或建议，然后总结、复述小组所讨论的主要论点，为决策所用。
5．你能带给小组活力，鼓励小组成员努力工作，一起完成你们的目标。
6．你会热情地鼓励所有小组成员参与讨论，并愿意听取他们的观点，让他们知道你珍视他们对群体的贡献。
7．你会要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组的决策，并能够了解小组人员正在讨论的材料。
8．你会利用良好的沟通技巧和小组成员一起交流，以保证每个小组成员明白他人的发言。
9．你观察小组的工作方式，并利用自己的观察去帮助大家讨论小组成员如何更好地工作。
10.你会利用幽默有趣的方式工作，借以减轻小组中人员的紧张感，增加大家一同工作的乐趣。
11．你促成有分歧的小组成员进行公开讨论，以协调思想，增进小组凝聚力。当成员们似乎不能直接解决冲突时，你会及时进行调停。
12．你向其他成员表达支持、接受和喜爱，当其他成员在小组中表现出建设性行为时，你会给予适当的赞扬。
评分标准：
A(5分)；B(4分)；C(3分)；D(2分)；E(1分)。
测评结果
12～24分
你具有较强的协调能力，但你常常忘记主要目标。你十分强调与小组保持良好关系，为其他成员着想，帮助创造舒适、友好的工作气氛，但很少关注如何完成任务。
25～36分
你的协调能力一般。你更着重于完成工作，常常忽略维护关系。
37～48分
你的协调能力较好。你努力完成团队的任务与维护要求，并能最终达到平衡。你还应继续努力，创造性地结合任务与维护行为，以促成最优生产力。
49～60分
你是位具有极强协调能力的人。祝贺你，你还是一位优秀的团队合作者，并有能力领导一个集体。
150
