虎嗅网创始人李岷女士有言：“海平面正在上升。一些人直到潮水淹没到胸部，才确认这世界确实不一样了；一些人从很早就感到焦灼并追问自己与他人该如何做，却无法将双足从急速的流沙中拔出……而少数人从一开始就果断选择逐浪而行的生活。只有后者才不会被海潮吞没。”
显然，王卫正属于逐浪而生者。面对对手的步步紧逼，他喜欢采取了主动进攻的态度。王卫既是一个审慎的商人，也是一个热情的梦想家。他身上既有运动家的沉着浪漫，也有当代商人食肉动物一般的攻击性。
有人评价他说：“王卫很勇（敢），他有胆子不断扩张，赚10块再拿8块去开新商铺。”
危机来临，怎么接招
《孙子兵法》有云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强。”在企业竞争中，危机都常常不期而至。在危机来临的时候，有的人置之死地而后生，能反败为胜，而有的人只能在危机中失去生存的机会。其实正如中国经济学家郎咸平说的“没有经过经济危机洗礼的民族，不可能是经济上成熟的民族；没有经过经济危机洗礼的企业家，不可能是成熟的企业家”，真正成熟的企业家往往是那些在别人危机中发掘隐藏商机的人。显然，王卫就是这样一个人。
2008年1月13日午夜，顺丰湖北分区中转仓库的隔壁因电线短路引起大火。很快，火焰就蔓延到了顺丰的中转仓库。
当顺丰的值班人员发现火情时，整个仓库已有一半陷入火海，他们当即拨通119，同时积极开展自救。那一晚，该区所有工作人员几乎都没有睡觉。
第二天一早，顺丰工作人员开始挨个联系受损货物的发件人和收件人，向他们通告此事并致歉，同时承诺公司将尽快拿出解决方案。抵达湖北的应急小组也展开了危机处理工作。
为了做好危机管理，应急小组将其他地区的呼叫中心转移到了湖北地区。对于上门询问具体情况的客户，顺丰专门设立了应答室来接待。面对网络上关于顺丰此次意外的讨论，顺丰也及时作了声明，避免了网络上流传的各种不确定的信息误导消费者。
在经过三天紧锣密鼓的工作后，顺丰应急小组给出如下解决方案：
尊敬的客户:
这次由于我司湖北中转场受邻近火灾事故波及，给广大客户造成困扰，在此我代表顺丰速运向受影响的客户表示深深的歉意。现在相关政府部门正对事故原因进行调查，在事故责任方鉴定还没有定论前，我们不方便也不会对此发表意见。但是，作为一家负责任的企业，我们是绝对不会逃避责任的，所以请大家绝对放心。对你们关注的理赔方面问题，我作出以下表态:
1.对已经明确填写品名和已经申报了货品价值的客户，且申报的价值在5000元以下的，本着对你们的充分信任，我们在不作任何调查的情况下马上按照物品的申报价值赔偿。
2.对没有填写品名，也没有申报货品价值的，在后来才提出品名和价值;或者原来申报的价值是5000元以上的，我们会尽快作出调查核实，但是这需要一段时间，希望这部分顾客能理解。我们已经成立专门小组对这部分客户的情况作出跟进，核实损失，并在合理合据的情况下承担我们应负的责任。
3.所有填写文件类的快件，一律以两千元的额度赔偿。
顺丰是有社会责任心的企业，我们一直的使命观是成就客户，因此我们绝对不会推卸应负的责任，不会为了自己的利益而作出损害客户的行为，因为这样违背了顺丰自己的核心价值观。
我由衷地希望广大客户能够给我们一定的时间，和抱着宽容的心态面对问题，一起以积极、相互理解的态度来解决问题。我们会积极吸取教训，完善自身管理，以更好的服务来回报大家一直以来对我们的支持。
顺丰速运(集团)有限公司
总裁:王 卫
2008年1月17日
备注1:对应这次事故，我们是因应特殊的性质，作出特例处理。
备注2:这次的理赔标准是大大超出了行业的标准
用大大超出行业标准的价格赔偿客户，显示了顺丰的诚意与担当，绝大多数受损客户的都对顺丰表示了理解。销售数据最有说服力，顺丰湖北区在1月份与2月份的业务量并没有下降，与2007年12月基本持平。
古训有云：道高益安，势高益危；居赫赫之势，失身且有日矣。在瞬息万变的市场之中，企业难免遇到某些重大的、具有负面影响力的事件——危机。有时候甚至与自己无关，只是竞争对手的一个错，都会传染到自己身上。例如南京冠生园的陈馅危机与石家庄三鹿集团的三聚氰胺事件，分别将月饼与奶粉行业拖入泥潭，还将所有食品厂商都推到了公众怀疑的目光之下。
在信息传播异常迅猛、消费者对于产品质量要求严格以及大量同质性替代产品的虎视眈眈之下，一个小小的危机，只要处理不慎，就有可能令自身跌入万劫不复的深渊。每一家企业的经营管理者，不论业大业小，都应该具有危机意识，并掌握应对危机的有效方法。从顺丰应对危机的方法中，我们可以清晰地理出他危机公关的脉络。
1、 迅速反应
这是争取主动、化解信息真空期各种负面猜测出笼的最好方法，也是表示诚意的一个手段。
2、告之实情
这是能博取公众同情理解的一个手段。挤牙膏式地给出真相，只会加深误会、猜疑与对立。用谎言来应对更是自杀，一个谎言要靠N个谎言来支撑，在当今信息日益透明的大势下，谎言在公众的关注下几乎没有任何存活的空间。
3、负荆请罪
人非圣贤，孰能无过？如果犯错的人有诚意，对与错将会变得不会那么重要。舆论总是同情弱者，公众对当事人的态度的兴趣更甚于事件本身——从心理学的角度来说，这是感觉胜于真实。
4、承担损失。这是表达诚意的一个负责的态度。能推就推、能赖就赖，只会带来更大的报复。如“砸奔事件”、三菱越野车事件、东芝笔记本事件，都因为商家不愿承担损失而让消费者采取了更为过激的反应，对于其品牌带来了不小损失。顺丰在仓库失火事件中做了承诺，体现了责任心。
5、高层出面。王卫亲自出马，有利于危机的顺利的处理。高层在信息以及权力上，都比中下级员工占有绝对优势。他可以即时回答公众的问题而无须层层汇报，也可以立马作出承诺。此外，高层出面也从侧面反映出企业的重视，有助于平复公众的情绪。
不是所有的危机都是坏事。《孙子兵法》有云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强。”无论是两军对垒还是企业竞争，危险与机会都是并存。
2003年，SARS病毒让国人陷入巨大的混乱与恐慌，很多单位放假，无数人尽量减少出门。突如其来的疫情对很多行业产生了负面影响，首当其冲的就是航空。因为出行人数剧减，各个航班数一减再减。受市场情况的影响，航空运价也“雪崩”般地下跌。
国内航空业哀鸿遍野，顺丰趁虚而入，和扬子江快运建立了长期合作关系，从扬子江快运租赁了承重约为15吨左右的5架波音737货机，专门用于承载上海、杭州和广州3个城市的快件业务。
与此同时，精明的王卫还与多家航空公司签订了协议，以优惠的价格拿下了国内230多条航线的专用腹仓，负责向全国各个城市之间运送快件。
可以说，在整个经营业和航空业的危机当中，顺丰冲破了雾霾与黑云，抓住了迅速发展的商机。其实，王卫很早就想打造“飞机快递”的模式，因为他知道随着顺丰业务量的不断递增，“飞机快递”是让顺丰在市细分市场中增加竞争优势的最佳选择。由于飞机价格不菲，王卫一直在等待商机，而当航空业危机来临的时候，王卫意识到——商机来了。抓住商机后的顺丰与多家航空公司建立了合作关系，飞机在在很大程度上提高了顺丰的运营效率，并在无形中分摊了成本。所以说，正是别人的危机给顺丰带来了巨大的发展推力，顺丰的这一系列举动曾一度引起业内关注。
包租货机使顺丰获得了较大的主动性，实现了快件的次晨送达或次日送达。即便是从深圳到北京这样由南向北的长途快递，所需的运输时间也能控制到24小时之内，同时也让顺丰大大降低了快件的破损率和遗失率。
当然，与陆运相比，空运快件的成本不菲，但付出是有回报的，包租货机的顺丰将“快递”二字变为了现实，真正实现了“急用户之所急”。这是一个良性循环，因为快，顺丰的业务量不断攀升，增长速度甚至一度达到50%；因为业务量不断增长，形成了可观的规模优势，又在很大程度上抵消了包机带来的高成本，进而确保快递价格始终处于客户能够接受的范围之内。
2003年之后，顺丰凭借包机的便利，以低价香港件做主打产品，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。SARS这场危机中“机会”，让王卫抓到了。在整个非典危机当中，王卫和顺丰赢得商机的原因就在于其看穿了整个行业在利益驱使下的“江湖规则”，选择了另辟蹊径回归商业的品质。王卫的判断力无疑是正确的，别人的危机也正成就了他的商机，岂有不赢的道理？
不要奢望创业路上一马平川，危机的存在是绝对的，处理危机的手段高低是创业成败的分水岭。同样的问题，有人看到的是危险，有人看到的是机会，就是这种眼光、思维的不同决定了人和人、企业与企业之间的地位差异。如老子所言，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，在别人都浸**在危机当中时，善于发掘，总能找到属于你的商机。
危险+机会=危机。如果你洞悉了危机的奥秘，相信你不会再那么恐惧危机。
率先涨价，顺丰凭什么
商品涨价，对于任何一家企业都是慎之又慎的大事。特别是在竞争激烈的局面中，往往谁先涨价谁先死。在顺丰和EMS以及“四通一达”这些民营快递公司明争暗斗时，一直隐藏着“涨价找死，不涨价等死”的危险。
就是在这样的尴尬局面下，顺丰率先破局，不但提高了单价，还赢得了更大的市场份额。顺丰凭什么？
这还得从《中华人民共和国邮政法》（以下简称邮政法）的颁布说起。
背景仍然是“四通一达”在瓜分了低端电商快递市场，而顺丰则在中高端市场默默耕耘。2009年10月1日，《邮政法》颁布，其中至关重要的一点是规定快递企业必须为每个快递员购买保险等福利。快递行业从业人数众多，购买保险无疑是一笔巨大的支出。这对快递行业是一次大的洗牌，不少中小企业被迫倒闭。
对专注于中高端市场的顺丰来说，这并不是个大问题，但对“四通一达”就不同了。由于与淘宝电商的合作，“四通一达”的接单量巨大，收派员数量众多，全部购买保险对企业无疑是个沉重的负担。不买保险吧，不合法，而且快递员也会强烈反对。
于是，《邮政法》颁布之后，顺丰和“四通一达”的处境截然相反：“四通一达”的经济负担越来越重，利润不断缩水，员工福利跟不上，快递员的服务质量每况愈下；而顺丰则保持着较高的利润，员工的福利待遇在不断提高，提供的服务自然也更加优质。
其实，早在《邮政法》颁布之前，快递企业就感受到了成本上升的压力：随着物价上涨，快递行业的人力、燃油、土地等成本也在相应地大幅度增加。在这种情况下，似乎提高价格是顺理成章的事情。但各大快递公司却谁也不敢轻易尝试。原因很简单，以“四通一达”为代表的快递巨头，服务对象都是电商，服务质量也几近相同，谁先涨价，谁就等于给竞争对手一个破绽。顺丰因为定位于中高端客户，以及始终提供优质的服务，在涨价上自然有一定的话语权。而“四通一达”们，只好硬着头皮苦苦支撑，直到冬天来临。
2009年冬天，全国大范围出现了暴风雪天气，快递企业的运送速度大打折扣，加上年底大部分快递员返乡过年，很多快递企业的人手严重不足。受这些因素的影响，即便是顺丰也有点“扛”不住了。因此，王卫不得不宣布在北京等局部地区小范围提高快递价格。如果是其他快递企业，这种情况下涨价必然对业务会有影响，但顺丰所服务的中高端客户显然并不是特别在意价格问题。在他们看来，只要顺丰还能保证速度以及高质量的服务，提高点儿价格也是可以理解的。
同样的问题自然也降临在了“四通一达”头上，加上一直以来的经济压力，除了汇通外，剩下的“三通一达”决定要提高价格，统治电商领域的四家快递终于放下架子，联合起来商讨怎样解决困难。很快，一个涨价联盟成立了，利用在电商领域的垄断地位，“三通一达”同时进行了5%～20%的提价。
和顺丰不同，“三通一达”的涨价遭到了客户的强烈抵制。甚至有客户自发地在网上劝大家放弃这四家快递，另选别的快递公司。这无疑给了王卫一个绝佳的机会，他利用顺丰高品质服务的口碑，硬生生从“三通一达”口中夺走了大量的客户。面对如此的绝境，仅仅一周时间，“涨价联盟”就受到巨大的压力，中通和韵达率先决定恢复原先价格。至此“三通一达”联手抬价的联盟不复存在。
就这样，率先涨价的顺丰没有先死，反而将后来跟风的打个落花流水。此外，涨价策略也是造成差异的一个技术原因。
“三通一达”利用自己在电商领域的垄断地位，组成涨价联盟。殊不知，“联盟”的形式过于咄咄逼人，有点“我们联合起来，你们想跑也跑不掉”的意思，会招致客户的反感。然而，你们联合起来真的就没有别的选择了吗？选择多的是，比如顺丰。
在涨价策略上，顺丰采取的是不结盟形式，并没有强迫用户的意思。说白了，谁要是觉得贵了、与服务不相称，可以选择性价比更高的。这在众多的用户当中留下了较好的印象，有利于顺丰后期的逆袭。
一般而言，都是降价容易涨价难，调高价格往往会遭到客户的反对。但事实我们也看到了，只要企业的基础打得好，涨价策略合理，操作手法得当，及时与客户做好沟通，率先涨价也能赢得商机。或许，真正的武侠高手彼此间的过招，不仅是“敌不动、我不动”，还是手中无剑，心中有剑，谁先将长剑出鞘，谁便能见血封喉！
挑战国营大佬EMS
作为体制的产物，EMS的优势不言自明，但在市场鞭子的策动下，EMS也不得不打起反击战。于是，随着顺丰对EMS挑战的不断升级，中国最大的民营快递公司顺丰与国营快递公司EMS之间掀起了一场赤身肉搏战。
其实，如果说EMS是地位憾然的武林盟主，那么以顺丰为代表的民营快递企业巨头则都是后起之秀，直到上个世纪90年代，他们才开始如雨后春笋般出现。即便顺丰，和EMS也不是一个重量级的选手。但随着快递行业的不断发展，民营快递企业逐渐呈现出蓬勃发展之势，给EMS以致命的冲击。
不过在讲述这次冲击之前，我们有必要先了解一下这个根正苗红的“武林盟主”——EMS。
EMS的全称是中国邮政速递物流股份有限公司，于2010年联合各省邮政公司共同发起设立的国有股份制公司，是中国邮政集团直属全资公司。EMS特快专递业务从1980年就开办了，是中国规模最大、经营时间最长、覆盖范围最广、业务种类最丰富的的快递物流综合服务提供商。
EMS在中国31个省市都设有全资子公司，业务遍及这31个省市的所有市县乡（镇）；EMS的业务范围更是遍及包括香港、澳门、台湾在内的全球200多个国家和地区。EMS公司注册资本80亿元人民币，早在2010年，EMS的资产就已经超过210亿，营业网点更是多达4.5万个。
凭借自身优势，EMS还打造了邮政货运航空公司和中邮物流有限责任公司等子公司，航空和陆路运输网络在国内首屈一指。其依托中国邮政航空公司建立了全夜航航空集散网，集散中心是南京，现有专用速递揽收、投递车辆等逾2万部。
通过以上这组数据，我们就可以知道，EMS的覆盖网络体系是最广的，这就为EMS在中国300多个省市之间实现次晨达、次日递等业务提供了坚实有力的基础，也为EMS高效发达的邮件处理中心提供了有力的支撑。在全国范围内，EMS共有200多个处理中心，其中北京和广州的处理中心面积均超过3万平方米。除此之外，EMS的各处理中心都配备了先进的自动分拣设备。2008年，EMS还建成了亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心。
ENS领先的信息处理能力也值得一提，其以国内业务范围内的300多个城市为核心建立了信息处理平台，还与万国邮政联盟（UPU）查询系统链接，实现了EMS邮件的全球跟踪查询。
作为历史悠久的国企，EMS的优势显而易见：第一，国有控股，是中国范围最广的快递，其拥有强大的网络覆盖系统，在全国范围内自营网店多达2000多个，几乎国内所有的地区都能到达；第二，EMS以强大的国家交通系统为依托，限时速递非常快，并且能实现实时跟踪；第三，EMS的安全性较高，货物丢失率维持在小于1%的水平。
当然，EMS也有缺点，那就是费用偏高，整体的服务素质也一度饱受诟病，虽近年来有所改善也仍然有待提高。尽管如此，EMS快递行业的霸主地位仍然不容侵犯，无论是海关还是航空部门等，其业务都享有优先的处理权。如果说EMS是根正苗红的武林盟主的话，那么顺丰则只能是师出无名的后辈小门小派了。
前面就说过，1993年3月，顺丰速运在广东顺德成立。虽然成立时间占尽天时，却因为地利、人和等因素，和EMS相比，仍处于竞争的劣势地位。成立初期，顺丰的业务为顺德与香港之间的即日速递业务，后随着客户量和客户需求的蓬勃发展而将服务网络延伸到广东省以外的城市。随着时间的推移，发展到2006年初期，顺丰的服务网络已覆盖国内包括香港地区在内的20多个省市，101个地级市；发展至2010年时，顺丰的销售额已达130亿，市场份额位居全国第二，仅次于EMS；而到了2012年时，顺丰的销售额已突破了200亿，市场份额不断扩大。顺丰已成为中国速递行业中民族品牌当之无愧的佼佼者，并不断发力挑战EMS的权威。
那么，默默无闻的后起小门派是如何撼动EMS“武林盟主”的位置呢？这与王卫带领下的顺丰快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务密不可分，与王卫一系列英明的决策密不可分。
1．从合作、代理等加盟制转型为直营制度
之前已有叙述，顺丰刚成立时，为节约成本、加快发展速度，顺德之外的快递网点大多采用合作和代理的方式。随着松散加盟体制弊端的不断出现，王卫下定决心摒弃加盟制，进行强势收权。2002年时，顺丰正式从加盟制转为直营制，并将总部设在深圳——顺丰成为中国除国有EMS之外唯一一家采取直营模式的快递企业。
这一举措对顺丰挑战EMS具有重要意义。完成直营之后，顺丰实现了真正的“独立自主”，掌握了企业全部的经营权和决策权，就可以从全局对整个顺丰网络和顺丰系统进行资源的调配，实力大增，这对挑战EMS不可谓不重要。
2．在快捷的时效服务方面媲美EMS
在与多家航空公司建立合作关系之后，顺丰又拥有了自有专机，截至2013年11月，顺丰已经有自有全货机13架，还租赁了19架全货机，拥有400余条航线。经过不断的发展，顺丰已经拥有21万员工和一万多台自有营运车辆，150余个一、二级中转场，5000多个营业网点，搭建起全方位空地一体网络，保障客户的快件在各个环节当中都能有最快的发货速度。而EMS目前拥有的18架全货机也基本是融资性租赁或经营性租赁而来的。
强大航空资源和地面运输网络的建设丝毫不掩饰顺丰挑战EMS的野心。据顺丰内部人员预测，到2021年时，整个快递行业的飞机或将超过300架，而顺丰届时将占据其中的196架，货运量将超过600万吨。当然，如果这一预测成为现实的话，顺丰很有可能占据中国航空快递三分之二的市场份额，超越EMS成为超级霸王也并非不可能。
3．提高设备和系统的高科技含量，做到最快的速度
针对EMS运送速度快的特点，顺丰也有意识地提高了自己的运送速度。比如，为了更好地满足客户的需求，让顺丰的运送速度更快，顺丰引进了自动分拣系统，我们前面说了，这是国际的大型快递才愿意的系统。不论是自动化分拣系统还是顺丰员工手里拿着的HHT终端设备等高科技设备，顺丰从不吝惜投资进行基础设施建设，不断提高设备和系统的科技含量，以期拥有最快的速度，并在速度方面占有优势。
4．打造最优的服务
顺丰的使命是“成就客户，推动经济，发展民族速递业”，为达成自己的使命，顺丰积极探索客户的需求，不断提升员工的业务技能和服务意识。转型为自营形式之后，顺丰成为由总部统一管理的企业，这就有利于各地区服务水准的统一，顺丰也成为消费者公认的服务阿訇、态度好的快递企业，在这一点上，EMS应自叹不如。
凭借着最全的网络、最快的速度和最优的服务，顺丰成功打造了自己的核心竞争力，并以中国最大的民营快递公司的角色频频挑战EMS快递老大的地位。事实上，如今中国的民营快递企业当中，也只有顺丰能够与“武林盟主”的EMS一较高下了。
曾经看过一个小故事，说一条街上有三个裁缝，三人互相竞争，屡放豪言。第一个裁缝说：“我是这个小镇上最好的裁缝！”第二个一听，岂能让你占了便宜，因此夸下海口：“我是全中国最好的裁缝！”第三个裁缝自然也不服气，不过他只平静地说了一句话，就瞬间灭了另外两个人的嚣张气焰。他说了什么呢？他讲：“我是这条街上最好的裁缝。”孰优孰劣，高下立判。
从无名小卒到武林盟主，如果你真具备了相应的实力，那么与其一个个去挑战对手，不如去挑战最强的对手。因为对手的层次决定了你的层次。顺丰此举，不仅是战略的需要，也显示出了一个强者的决心和魄力。
当然，面对顺丰的来势汹汹，EMS也在谋划着反击之计，以保住自己龙头老大的地位。不过，顺丰与EMS之间将是一场旷日持久的战争，顺丰能否实现对行业既有格局的颠覆尚未可知，而我们知道的是，这必将是一场难解难分的鏖战。
跨界打劫，挟“物流”以令诸侯
如今，跨界已经成了企业整合资源、争夺市场的一种新打法，当然，也是一种比较有效的打法。所以我们可以看到，做电子商务的阿里巴巴卖起了保险、做起了金融；做社交软件的腾讯做起了通信，玩上了网上商城以及线上支付；卖手机的小米跨界做智能家居；做软件的开始做硬件，做硬件的开始做软件；做实体经济的开始涉足虚拟经济，做虚拟经济的也开始和实体经济结合……一句话，跨界江湖真真是你方唱罢我登场，热闹非凡。
事实上，跨界并非新鲜事物，甚至早在企业诞生之初，就有很多跨界的打法，但尚不成规模。进入21世纪的第二个十年，随着互联网产业的进一步发展以及大数据时代的到来，人们意识到，那些原本看起来毫不搭界，甚至相距几光年的产业，并不神秘，甚至自己伸一伸手、探一探脚就可以“横插一腿”。整个世界都在走向一种“大互联”，跨界洗牌、跨界分金，无边界的力量正在无孔不入，一场饕餮盛宴也正在到来。
这个时候，无论是谁，如果不能与时俱进，单一固守传统产业，那就好比无论你练的是少林拳还是武当拳，是九阴真经还是九阳神功，是练成了金钟罩还是练成了铁布衫，在坦克和大炮面前，都照样粉身碎骨、化为乌有。在跨界整合这个大趋势面前，如果你不能跨界进入别人的领域颠覆别人，那么你就只能等着别人跨界进入你的道场消灭你。
在这种情况下，向来以胆识和远见著称的王卫自然不甘居人后。专注快递领域20年后，他与时俱进，将目光瞄准了零售和线上销售，而后开始了线下和线上两方面的建设。
2011年10月，家在深圳的朋友能看到一种现象，原来还是便利店的地方，出现了顺丰黑红色的LOGO，成了顺丰的自营便利店。其实，在此之前，顺丰已经开始了和7-11、8字连锁店以及台湾的全家、莱尔富等旗下的多家零售店合作，推出更多的寄件、取件服务点，解决了“最后一公里”的问题，而顺丰为其提供更便捷的快递服务。
但很显然，顺丰并不满足于此，有了这种合作做基础和导向，顺丰很快在深圳、厦门等地推出了自营便利店，跨界成为世界上首家经营自主便利店的快递企业，并计划在全国范围内成立1000家这样的便利店。那么这种零售和快递结盟的方式，到底有什么好处呢？
走进顺丰便利店，我们可以看到，整个便利店大致分为两个部分，一个是零售区，一个是快递区。在零售区，主要销售一些日常用品和小零食，同时提供消费10元以上上门送货服务；而快递区，则主要负责快递业务，在这里，辖区内的包裹会陆续抵达，方便顾客取件，同时也可以到这里寄件。同时，便利店还会提供文件打印、扫描传真等服务。如此一来，顺丰就真正打通了零售和快递两个不相关的行业，让零售更方面送货上门，让快递取件、送件更为便捷。
顺丰进军零售业，这种跨界打法在业内引起了轩然大波。但对于王卫和顺丰来说，这还只是万里长征的第一步。而后，顺丰又把眼光聚焦在线上销售平台上。
最近几年，国内企业纷纷“触电”，尽管其中的一部分企业已经铩羽而归，但这也丝毫没有挡住企业家们前仆后继的热情，王卫就是其中之一。
网上购物是当前人们消费的一种主要形式，无论是天猫、京东还是1号店、唯品会，这些电商企业的崛起，都似乎为那些传统企业指明了出路。而提到网购，不得不说的就是物流，也因此，在这方面，顺丰天然具有优势，在这种情况下逆流而上跨界触电已经势在必行。因此，在跨界做了零售之后，2012年5月，顺丰优选上线，顺丰正式进军电子商务。
而顺丰涉足电子商务，还得从粽子说起。
2009年，端午节期间，快递业务空前繁忙。顺丰也不例外。但是在将包裹送到客户手上之后，顺丰的快递员并没有立刻离开，而是顺手拿出了五芳斋粽子进行推销。粽子几乎是端午佳节的必备食品。既然一定要买粽子，那在价格一致甚至更便宜的情况下，为什么不买送上门的而要舍近求远去购买呢？并且，如果网购，那么还涉及到时间和保鲜问题。因此，顺丰的这次尝试大获成功，几天时间就帮五芳斋卖掉100多万只粽子。
正是这次尝试，让顺丰看到了快递和电子商务结合的可能性和巨大市场空间。此后，逢年过节，顺丰不仅卖粽子，还卖月饼、卖年货，
整体来讲，顺丰优选覆盖母婴食品、生鲜食品、营养保健品、酒水饮料、粮油副食、冲调茶饮、饼干点心、休闲零食、特色时令和美食用品等各个种类，品种超过一万种。主打优质、安全、便捷牌，强调全球美食、产地直采、全程冷链、顺丰直达。通过这一网购商城，顺丰完成了产业链的向上延伸。
王卫曾经说过：“一个快递公司进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为一个快递企业分为两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。如果这两方面做不好，走出去会有很大的风险。”当然，顺丰跨界之后的确也遇到了很多质疑，并且前路坎坷，但不管怎样，属于一个企业家、战略家跨行业的布局已经初具规模，而第二阶段跨国家发展的大幕也已经徐徐拉开。
战死好过做俘虏，用生命捍卫价值观
物流是一个国家经济状况的晴雨表，经济兴则物流旺，经济衰则物流退。2008年金融风暴来临时，顺丰也面临重大危机。次年，物流更是跌入前所未有的低谷。国际快递巨头趁机举起价格战的屠刀，不少中小型快递企业倒在血泊之中。
面对这场生与死的战争，王卫显得颇为悲壮。2008年底，他在顺丰内部发表了一次名为《用生命捍卫价值观》的讲话——
人有梦想，才会有追求；有追求，就会有自己的价值观。企业也一样，有文化做支撑，企业才会持续发展。可能，在某些人的眼中，企业经营，只要业绩好就可以了，价值观、企业文化就那么回事，说来说去就那几句话，不过是因为别的企业有，我们也要有而已。我不完全这么认为。赚钱是为了公司的持续发展，为员工提供更好的发展平台，同时养活一些员工的家庭。当温饱不成问题时，我们要思考：人活着的意义是什么？
顺丰是一家民营企业，我们做事不是为了向谁有个交代，但我们要对得起自己的良心，对自己有个交代。我这一辈子做得最有意义和正确的一件事就是：让顺丰成为一家有良知、负责任的民营企业。我们这一批顺丰人，没有依靠政府的资助，没有坑蒙拐骗，而是老老实实、一步一个脚印地，通过大家的共同努力走到现在。我的梦想就是：若干年后，顺丰成为民营企业成功的一个案例。我们是一群坚信诚信价值观的顺丰人，我们不为短期利益出卖自己，我们是能够干成大事的。当我的人生走到终点，这将是我自己最大的满足。成败不重要，关键是要有一种精神，这种精神是大家都认可的，能把大家凝聚在一起的。
三年后，顺丰是不是能成为中国民族速递业的骄傲，我们能不能打赢这场与国外对手的保卫仗……也许，最后这都不重要了 。因为，我们要让大家看到的是：在中国的速递行业中，曾经有这样一批顺丰人，手牵手，心连心，一起努力过；曾经有这样一家叫顺丰的民营企业，能让对手从心底感到可怕更可敬！人可以输，但不能输掉尊严；死随时都可以，但要死得有价值——战死，好过做俘虏。我们的团队需要这种视死如归的军人气质。
我觉得，顺丰的企业文化正是源自这种正直、诚信、有责任感所体现出来的气质——我们要做堂堂正正的中国人！大家要真正认识我们的价值观，这种价值观是真正能支撑我们实现梦想的，从而理解企业在做什么，为什么这样做……并在理解的基础上行动起来。
有个高管曾说：“那是王卫的梦，他在做梦。”我听了这句话，感觉很悲哀——如果我们的企业价值观在总部贯彻都有问题，还奢谈什么贯彻到地区、分部？如果我们的管理层的核心观都没有统一，传达到地区、基层的价值观会变成怎样？
价值观是整个顺丰的灵魂。没有明确的价值观，你就不能确立奖惩制度的方向。规章制度永远不能覆盖企业发展过程中出现的所有问题的，那么，在对待一些规章制度没有的问题时，只能依靠价值观去判断对错。如果大家做任何事情的行为标准都是以价值观来衡量，我相信，你在顺丰是绝对没有问题的。2007、2008年我们开始提炼、顺丰的企业文化，其实就是在顺丰的价值观，价值观是企业文化的核心。顺丰要想成为最值得依赖和尊敬的中国速运公司，要体现出与其他企业的不同气质的关键在于：我们所有的顺丰人，特别是高层管理人员，有共同的梦想。
顺丰用人的价值观，并不只是看他的业绩好不好，嘴巴甜不甜，我们看中的是你的人品，你的工作态度……失败不要紧，只是你的态度是全力以赴，我陪着你继续闯关。但是，如果你没有尽力，你忽悠我，那不好意思，我不跟你玩。
在地区的管理中，有些涉及钱款的案例，在如何处罚的尺度把握上，有些人说：“这些钱，数额这么小，有没有必要处以五类责任？经理、高级经理、区总都受连带处罚，是不是小题大做？”有些高管还为道德价值观有问题的人求情——你要搞清楚，这是牵涉到价值观的原则性问题——价值观不是用来讨论的，也不需要量化。
我把维护顺丰的价值观看得比维护我王卫的面子更重要，因此，我不会放松对公司价值观有偏差的人的宽容。“不是一家人，不进一个门。”在顺丰，和我们的价值观不一致的人，不管是哪个级别，迟早要走人。我在一些事情的处理上，可能有些人会认为比较极端，但如果大家听完我今天的想法，希望你会理解：我为什么对一些事情的追求这么执着，对一些不讲诚信的人的处理的手法那么强势……我并不是要针对谁，因为大家都是我的同事。
大家在网上也看到一些帖子，有一部分是收派员因为遭到一些基层管理的不公平对待或不诚信，在骂公司。骂公司的背后，其实有的是在骂分部经理，因为他看不到经营本部总裁、地区区总，他天天看到的是分部经理，分部经理的言行举正是公司价值观的一个缩影。所以，如果你是区总，你千万要盯着分部经理——他的管制权威、他的一言一行，都是你对他的授权，你代表谁？你代表着公司的授权，因为公司认可你。今天，我们要好好再看看这些帖子。看到收派员骂公司，我并不伤心，因为确实是我们的一些工作没有做好。
只讲不做不是我的风格。这么多年以来，顺丰没有特意的宣讲价值观？我只是想做给大家看——我王卫没有讲一套做一套？我有没有追求名利……我敢接受任何挑战，如果你认为我在哪方面是讲一套做一套，指出来，我感激你。如果我个人做不到“阳光”，我没有资格在这里和大家讲“阳光”，如果我没有资格和大家讲“阳光”，这个企业是没有阳光大道的。
钱是永远赚不完的，今天你几十万年薪，你会有相应的欲望；明年你一百多万年薪，你会有更多的欲望……对我而言，只有精神上的富有，才是真正的富有。要我牺牲顺丰的价值观，你开价40亿美金我都不会动心。因为，顺丰的价值观对我而言，已经凌驾于名利，甚至生命之上。
找准企业最核心的价值观，并将它从口头落到实处，让企业中的每一个人，不管是管理者还是普通员工，都了解它，接受它，并愿意为之奋斗，顺丰完成了这一过程，而这给我们中国企业管理者的启示就是，我们要想真正让价值观发挥它应有的价值和意义，就不能让其停留在口头上，而是要将其具化在行动上，甚至制定相应的考核监督机制，以保证价值观的落实。
顺丰经过20多年的发展，加之王卫本身就是一个有格局、有追求的人，所以企业刚刚走上轨道之后，就确定了最基本的价值体系（如图6-1所示）。
图6-1 顺丰人的价值体系
1.顺丰的公司愿景：成为最值得信赖和尊敬的速运公司
（1）致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作；
（2）致力于快速、安全、准确地传递客户的信任；
（3）致力于成为速运行业持续领先的公司；
（4）致力于承担更多的社会责任。
2.顺丰的核心价值观：尊重、团结、认真、奉献
（1）尊重他人才能获得他人的尊重和信赖；
（2）团结才能获得他人的支持和帮助；
（3）认真才能把事情做好，才有突出的业绩；
（4）奉献才有回报，才有更多的认可和发展机会。
3.诚信基本准则
（1）不作假，不欺瞒；
（2）不损害客户利益；
（3）不损害公司利益；
（4）不以公谋私。
在金融危机袭来，快递行业面临洗牌时，一位现已离开快递行业的资深人士曾笃定地说：“几乎所有人都认为只要中国快递业还有幸存者，顺丰一定身在其中，只要顺丰还活着，中国民营快递业就不会全军覆没。”显然，从演讲中我们可以看出，王卫并不这样认为，因为他本就是一个谦逊甚至有些悲观主义的创业者。
在这场战争中，顺丰没有战死。当联邦快递等国际快递巨头再次提出收购或入股顺丰时，王卫断然拒绝，并明确对外界表示，顺丰拒绝融资。这也是王卫在很长一段时间内誓死捍卫的价值观。
一位业内资深人士高度评价了顺丰的勇气，他说“唯一一个坚持从来不卖身，对任何收购企图一向严辞拒绝，只有顺丰。”同时，他也指出，如果王卫肯将顺丰卖掉，那么快递行业过去的并购案可能都不会发生，因为外国快递巨头都明白，整个国内市场最具有收购价值的就是顺丰了。也恰恰是因为这样，王卫才如此悲壮，因为别的企业做不下去可以被收购，但顺丰不行，他将“用生命捍卫价值观”，顺丰要么生，要么死，没有第三条路。
清代著名文学家蒲松龄书斋外贴有一副对联：“有志者,事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”这用在王卫身上正合适，对于普通人，不奢求大富大贵，按部就班地一日三餐、衣食住行就可以，但于王卫来说，他要让顺丰成为一家有良知、负责任的民营企业，并宁愿“战死”——顺丰的价值观对他而言，已经凌驾于名利，甚至生命之上！
“国际狼”挥舞巨棒，王卫见招拆招
自2001年12月11日开始，中国正式加入WTO，“狼来了”的担心逐渐变成现实。在中国的入世承诺中，尽管很多行业有一定的保护期，但物流业并未在保护之列。因此，快递行业不可避免地遭遇第一轮国际巨头的冲击。
早在20世纪80年代，各大国际快递巨头就十分看好中国广阔的市场环境与发展前景。包括DHL、UPS、联邦快递、TNT在内的国际快递企业或与中国企业合资，或建立代理关系，并凭借其庞大的国际网络和高质量的服务使其国内的合作伙伴受益匪浅。
到了20世纪90年代中旬，伴随民营快递企业的异军突起，各大国际快递企业加快了开拓中国市场的步伐。据统计，这四大国际快递企业曾一度占有中国大陆80%的国际快递服务市场份额。不过此时的国际快递并没有对顺丰等民营快递企业造成实质性的影响，由于政策的管制，“国际狼”仅被允许从事国际航线上的进出境快递业务，无法进入国内市场。他们只能一边磨尖爪牙，一边伺机而动。
有大成就的人永远是那些有前瞻性的人，王卫开阔的视野让他看到了国际快递巨头可能带给民营快递企业的灭顶之灾。于是，王卫开始有意识地为将来顺丰与这些巨头的正面交锋做准备。
王卫的预测是对的，2012年，联邦快递和UPS正式获得经营国内快递业务资格。这是继2009年10月1日《中华人民共和国邮政法》实施以后，外资快递企业第一次“政策解冻”，国内快递企业大呼“狼来了”——凭借自己的能力如何与这些有上百年历史的国际巨头抗衡？
国际快递巨头的业务范围，并非是简单的门到门、户到户的货件运送，他们不仅提供快递服务，还提供包括库存、运输、货代及售后服务等多项物流业务，这让王卫看到了自己的不足。随着联邦快递在中国实施全方位经营战略，DHL等也启动多元化发展计划，王卫开始了自己的思考，他知道躲不过群狼的撕咬，一直在修炼自己的武功。
当时国家给民营企业的发展提供了不少政策方面的优惠，王卫抓住机会开始在全国范围内大规模扩建快递网络，铺设营业网点。与此同时，王卫对顺丰内部进行了改革，从设备、操作标准到服务都尽量向国际水平靠拢，内外兼修，提高与国际快递巨头抗衡时的实力。
“国际狼”的惯用招数是：先用低价将行业对手彻底清理，然后涨价坐享大餐。这招几乎是屡试不爽。这次亦不例外，他们高举起价格战的大棒，一副“有钱就任性”的土豪模样。据悉，当时四大国际快递巨头的快递价格普遍偏低，低于EMS10%～15%。
在低价的巨棒之下，国内快递业一时间血雨腥风。底子薄的民营快递企业，几棒子下去，轻则奄奄一息，重则倒地而毙。再加上国内快递企业的激烈竞争，可谓屋漏又逢连夜雨。机遇和挑战总是并存。顺丰显然并没有乱了阵脚，而是通过推出“平价产品”来见招拆招。
2012年8月1日，顺丰正式推出其平价产品“四日件”。所谓“四日件”,就是寄送物品一般在4个工作日左右到达,时效上与顺丰航空产品有1至2天的差别。尽管快递变成了“慢递”,价格却十分诱人:首重即可优惠4元,续重部分最高优惠更达到5折。在快递市场，并非所有人都追求快速到达。有些时效性不那么强的物品，更愿意选择价格便宜的“慢递”。
以5公斤物品由天津寄至广州为例,标准快递的配送价格为78元,而若选择“四日件”寄送,价格则为46元,相差32元。显然，有不少人愿意为这32元等候1-2天。
自推出“四日件”后，顺丰的营业额刷刷上升。“国际狼”的低价巨棒看似雷霆万钧，被顺丰用“四日件”轻巧化解。你便宜，我也有更便宜的。更重要的是：我更便宜不仅没有降低利润，反而增加了利润。因为顺丰的“四日件”不同于打价格战，而是为客户提供更实惠的价格、更多的快递物品种类和更有保障的服务。也就说，顺丰不仅牢牢抓住了已有的中高端快递市场，又开拓了一个新的利润点。
在这场僵局中，国际快递企业不仅采取低价竞争，并且长期维持低价水平，这当然是因为其雄厚的竞争实力和正确的市场发展战略。但中国民营快递企业则相对资金规模较小，技术和管理水平也相对不高，定价战略更是缺乏灵活性。但在这场竞争中，顺丰“四日件”服务的推出却赢得了不少客户，使更多的人有机会享受顺丰专业化的服务。对此，业内人士评论说“顺丰此次扩充产品线，推出多层次的产品品类，‘迎战’心思毕现”，显然，顺丰打赢了这场“防御战”。
随着全球一体化的不断深化和发展，国内各个行业的竞争将更为激烈，更多的“狼”会涌进国门。在如何应对上，顺丰提供了一个值得学习的思路。
心存忧患意识，痛斥各种问题与顽疾
孟子云：生于忧患，死于安乐。打败人的，多数时候不是忧患而是安乐。
企业亦如此。从1996年开始，诺基亚的手机业务连续15年获得全球市场份额第一，公司利润屡创新高。2003年，诺基亚的经典机型1100在全球累计销售2亿台，至今仍是手机厂商们艳羡的神话。
但是，神话和陨落之间似乎是一步之遥。诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和专利卖给了微软。为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重的经营困境，这里面到底发生了什么？
只因过分相信自己，对市场的变化不以为然。不能居安思危，就不能防范于未然；没有高瞻远瞩，就容易死于安乐。
与之形成鲜明对比的是顺丰。从金融危机的海啸中劫后余生，并自购货机的顺丰，似乎是快递行业唯一一家因祸得福的企业。然而，王卫却不敢有丝毫满足与懈怠。在2012年9月16日的顺丰内部大会上，王卫发飙了，他痛斥顺丰存在的各种问题和顽疾：
今年以来，公司经营出现了比较严重的问题，集中表现在两个方面：一是收入增长放缓。2012年6月份，收件同比增长24.2%，比去年同期（42.85%）低19个百分点；收入同比增长32.21%，低于去年同期（39.29%）7个百分点。与此同时，整个行业却仍保持高速增长，2012年上半年，行业收件同比增长51%，收入同比增长39.7%。我们的增速（收件29.9%、收入35.4%）明显低于行业水平。收入增长放缓，且低于行业增速，意味着顺丰市场占有率下降（大陆地区收入市场占有率从2011年6月的28.19%下降到2012年6月的26.7%），面临着十分严峻的经营形势。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速开始高于收入增速，成本线与收入线之间的差距越拉越大，直到2012年6月，成本线依然处于收入线的上方，成本费用增幅高于收入增幅意味着我们在提升资源效能，促进各项成本费用投入合理性方面没有有效措施，盈利能力受到极大挑战。
为什么会出现以上问题？我们应当如何应对？我要谈几点看法：
1.意识保守僵化，缺乏活力
（1）“靠天吃饭”的惯性思维在继续
过去几年公司业务一路高速增长，各级管理者习惯了把主要精力放在内部，闭门苦练内功、漠视市场变化和客户需求的心态很多同事习以为常，总认为内部管好了就不愁业务。但是随着外部形势变化，这些惯性思维明显不合时宜，正在阻碍公司的发展。
（2）不求有功，但求无过
创新很难吗？我们的管理者水平不够无法创新吗？都不是。归根到底，是我们自己害怕创新，怕犯错、怕承担责任。久而久之，这种不求有功、但求无过的想法成了主流，创新纯粹变成了口号。
（3）内部工作氛围每况愈下
管理层缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不愿开口说话，导致消极的工作状态逐级向下传导，跨部门沟通隔阂、推诿，这一情形仍在蔓延，使内部工作氛围每况愈下，给企业带来巨大内耗。
这些意识层面的问题使我们面对的困难雪上加霜，怎么办？首先希望大家清醒的意识到：当前的经营形势不容乐观，我们正在丧失应有的市场份额。管理层必须树立以市场为导向、以客户为中心的经营观，解开思想枷锁，从“总部让我做我才做”转变到“总部没有禁止的，我都可以做，总部要帮我做”；鼓励在“不违反法律、不偏离战略”经营底线内的创新。
2.没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系
（1）不了解市场
今年以来出现了大面积无法完成收入预算的情况，历次分析都归过于经济形势不好；那为什么行业增速又很好呢？究竟是经济形势不好，用快递的人少了；还是我们的服务跟不上，用顺丰的人少了？
（2）漠视客户的需求
请问管理层有几个知道自己最重要的客户是谁？有没有跟这些客户保持面对面的交流，了解他们对顺丰的服务需求？有没有检视几年来顺丰的服务是否具有实质性的提升？有没有试图通过努力成为客户唯一的快递服务商？?
（3）竞争对手研究浮于表面
我们向来只把国际快递巨头或“四通一达”视为竞争对手，进行简单的动态信息摘录，对经营决策几乎起不到辅助作用。事实是，在不同的市场分层中，我们面对不同的竞争对手。以重点大客户开发为例，我们发现国内大型企业的物流和快递供应商往往是一些小公司、货代公司，他们在客户处拿到了“总包”业务量，再把部分甚至大部分业务“转包”给顺丰，这些公司的服务其实是在向客户提供“解决方案”，靠大脑吃饭；顺丰则不幸沦为搬运工，靠体力吃饭。我们在目标客户、目标市场上的竞争对手究竟是哪些公司，他们报价、运作、服务、管理是怎么样的，客户为什么会选择他们而不是我们，这些问题都是需要去深入了解和分析的。
我认为解决的方向是：
（1）建立广泛了解客户需求，及时满足客户需求的工作机制。十几万员工就是顺丰的眼睛和耳朵，倾听顾客的声音，管理层则要倾听员工的声音，使好的想法变成新的服务、更好的服务。
（2）要以提供“一揽子解决方案”为目标，为大客户提供一站式的服务，改变客户结构，丰富产品服务类型，让大客户的收入贡献成为收入结构的主体，而不是把需求还给客户、交给竞争对手。参观新加坡横河电机的经历让我们很多同事感到震撼和启发：从完全定制化的需求出发去拉动生产是可行的；在标准化的平台上是可以实现定制化的服务的；为客户提供定制化服务并不是对员工素质提出了超高的要求，而是要在系统集成、流程设计、企业文化上下功夫。
（3）要以为客户实现价值来检验我们的质量管理，不能再像过去那样把质量管理简单的等同于失误率指标，而要从客户需求出发，以提升管理质量为手段来实现质量的提升。?
3.“顺丰能力”未能创新转化为“顺丰机会”
（1）强大的营运能力未能转化为市场份额
公司的营运优势（如时效管控处于行业领先，庞大营运资源衍生的终端配送优势等）没有整合、提炼成解决方案，去迎合客户需求。以时效为例，某大型B2B客户同时选择联邦和顺丰为物流供应商，主要考虑“顺丰没有时效承诺而联邦有”，但使用中客户却发现其实顺丰的时效比联邦更快。这种例子还有很多，一方面我们自上而下推动非常费力，不知道能卖给谁；另一方面，大量客户为需求苦恼，却不知道“顺丰有”或“顺丰可以有”。
（2）没有基于品牌优势创新服务模式
顺丰经过多年积累，在客户中建立起可信赖的品牌形象，我们的品牌力是有竞争力的。以“特色经济”代购为例，客户在选择这种服务的时候，顺丰不单是可信赖的运输途径，更是为客户选购并对产品品质作保证的可信赖品牌。由此不难想象品牌价值在快速消费品市场为我们带来的巨大潜力。?
（3）没有通过服务创新去建立与客户“血肉相连”的关系
现阶段国内客户对服务创新的需求并非高不可攀。我们如果能在现有能力基础上做小幅度的改进和延伸，就可以率先令客户满意，提升客户粘度，与客户“血肉相连”。例如我们对电子商务的服务模式，就可以通过研究市场上的“落地配”服务，整合自身的营运操作、仓储服务、系统对接等能力，打造一个具有强大竞争力的开放服务平台。
要打破这种被动局面，我们需要从以下方面着手：
（1）战略澄清
澄清谁是我们的客户、谁是我们的竞争对手，我们擅长做什么；哪些是我们可以把握的市场机会、哪些市场份额是应该获取和能够获取的；怎样去获取这些机会和份额。这些战略层面的问题在公司内部认知模糊，直接导致创新中的畏手畏脚。
（2）决策程序
目前的产品设计工作方法亟需改变，产品设计应符合或引领客户的需求，必须经过严谨的商业逻辑论证。每一个产品的策划，至少先回答三个问题：目标客户是谁（以确定市场容量和销售对象）、竞争对手是谁（以检视竞争优势和制定营销策略）、自己能力如何（以设计营运模式并确定盈亏平衡点）。
（3）组织分工
职能、经营职责分工调整，使我们增加接触客户的机会，具备更专注面对市场、服务客户的能力；需求管理机制的建立，为经营中的创新需求提供便捷通道；请大家进一步理解和善用这两点。
4.利润来自于规模效应、资源效能、流程效率、技术工具
顺丰管理层普遍存在一个错误观念“利润是省出来的”。一强调利润率，大部分经营者马上就想到、甚至只会想到控制成本、控制投入。这是非常错误的利润观，只考虑眼前利益，以牺牲投入来换取好看的利润率，丧失了可持续发展的动力。
我们需要认识到：公司的每一个职能部门、每一个经营单位都是利润的责任部门，区别只在于大家对利润负责的方式不同。经营单位要具备正确的利润观念：在经营决策中，要考虑投入与产出的关系，通过深入研究区域市场特征，掌握客户需求，通过引领创新发展等方式不断提升投入的有效性，从而创造利润。职能部门应当具备正确的利润观念：不能靠地区“省钱”来优化成本，而要靠职能本部在更高的层面，更大的范围来统筹考虑如何提升资源效能；每一个职能部门对各自负责的资源投入标准负责，兼顾质量与成本的关系，通过精简优化流程、投放工具设备、升级技术系统等方式不断提升资源效能，从而创造利润。
5.改革组织绩效管理机制，建立绩效激励与问责机制
（1）解决激励不够的问题
明年我们会彻底改革目前这种拿年薪、“吃大锅饭”、比国有企业还国有企业的薪酬机制。把工资与效益奖金分开，工资与岗位价值、服务年限等挂钩，效益奖金与收入目标、核定利润率挂钩。
（2）解决压力不足的问题
我们将提升明年收入目标的合理性，不再放任各业务区根据历史数据对增长率简单递减来做预算，而是会在同比的基础上，根据各区的市场总量、市场占有率、公司的发展战略来确定经营目标，做定期回顾和评价，在同类地区间经营结果表现最差的地区，总部会问责区总并要求限期整改，仍不能改善的会淘汰。
今天我们面临严峻的经营形势，有“危”更有“机”，重重压力只会令顺丰迸发更大的能量。“今日的选择造就明日的顺丰”，与各位同仁共勉。
之所以全文引用王卫的讲话，是因为通过这篇讲话，我们可以更近距离地触摸到他的思想。任何成功都不是偶然的，顺丰的成功，与掌舵人王卫内心时刻存在着危机意识有关。
比尔·盖茨的一句名言就是“我们离破产永远只有90天。”这话其实一点也不夸张。在互联网时代，界限消失了，标准不见了；科技在变，信息在变；观念在变，商业竞争也在变。我们可以用各种词汇去描述：跨界、颠覆、悖论、不确定、乱流……但都不准确，惟有“前所未有”最为恰当。
企业身处这种前所未有的局势，90天的战机延误，足以让一家企业从康庄大道跌入深渊。记得伊索寓言里有一则这样的故事：有一头野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它：现在没看到猎人，为什么不躺下来休息享乐。野猪回答说：等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦。可见，动物界亦有危机意识。对企业来说，危机意识都不失为强身健体的良药。有了危机意识，就能激励员工奋发图强、防微杜渐，想方设法防患于未然，拒危机于千里之外。即使哪一天危机不可避免地发生了，由于准备充分，也能挽狂澜于既倒，将损失降低到最低程度，甚至在危机中抓住发展的机会。
勇敢逆袭，迈开国际化脚步
当“国际狼”蜂拥而入时，勇敢的战士会背水一战，而勇敢兼睿智的战士会走出国门，去更广阔的市场打拼。身为民营快递业的巨头，在国内市场人满为患的情况下，顺丰将目光投向了更大的国际市场。开拓国际市场虎口夺食，是王卫经过仔细考量后做的决策。
首先，在国内市场牢牢站稳的顺丰，很难被其他快递公司撼动。其次，国内市场的利益虽然很大，但是混乱的行业竞争一时间很难被调整过来，同行大幅度压低价格的竞争手段，导致以高价高质服务为主的顺丰只能获得很小的利润。这种情况下，顺丰只能通过开辟新的市场来寻找利润增长点，而国际快递庞大的市场无疑是顺丰最好的出路。再者，王卫一直都把顺丰定位为肩负正面与海外巨鳄抗衡使命的国内精英快递公司，进军国际快递市场是顺丰成长为跨国化、全球化企业的必经之路，而且顺丰在发展中斥巨资打造的航空运输机队，以及从内地和港澳台之间收送快递的经验也为进军国际市场提供了很大便利。
王卫很早就开始制定进军海外快递市场的计划，但是因为条件不成熟，一直拖延到2010年才付诸行动。
韩国是王卫走出国门的首战之地。出于谨慎，顺丰在2010元月先开通了单程发往韩国的业务。伴随着业务的增加，顺丰又开通了双程快递。次年，顺丰的营业点覆盖韩国全境。有了开拓韩国市场的经验，王卫逐渐加快了进攻的节奏：新加坡、马来西亚、日本、美国、泰国、越南、澳大利亚……顺丰的旗帜随着它的国际化脚步已经插遍各国。
顺丰的国际化战略，在战术层面上有其精心的考量。国际快递一直是“国际狼”与“国企虎”EMS共同垄断，国际快递巨头虽然有非常高质量的服务，但是价格也相当昂贵，想省钱的主要选择是EMS，但EMS的速度又过于缓慢。顺丰在“虎狼”之间，寻找到了一个空隙：价格比国际巨头低廉，速度比EMS快捷。这等于将国际快递的蛋糕做了一个新的划分，分为高中低端，而顺丰选择了中端。
可国际快递巨头也不是那么好惹的，他们很快就意识到被顺丰钻了空子，于是纷纷降低价格，封堵顺丰的海外拓展之路。而顺丰，也在不断强化自己的弱项。
在硬件方面，顺丰和国际快递巨头相比，差距很明显。发展国际快递业务的基础就是飞机，顺丰目前属于自己的飞机一共为16架，而联邦快递拥有超过650架自有飞机。顺丰这几年一直不停地购买飞机，还积极与海外当地的航空公司展开合作，通过租借飞机和整包机舱这种“借鸡下蛋”的办法，让顺丰拥有了一定的空运能力。
在品牌上，顺丰在国际上的知名度与认可度并不高，通过海关时往往需要经过非常复杂的通关程序。而四大快递巨头却能够在享受优先通关特权，甚至免检直接通过。比如DHL会利用与德国的良好关系，将一些在北欧通关时间比较长的货物运回德国，让官方帮助通关。顺丰招收了大量的海关通报方面的专业毕业生，正在用大力培养海外通专业人员。
顺丰的物流系统也需要进一步改善。顺丰的分配运转，仍然还是以大量劳动力为主。与联邦快递对比一下就可以发现其中的优劣：当联邦快递拥有员工10万人的时候，其日均快递量超过3900万个包裹，而顺丰拥有15万员工的时候，每天只能有200多万份处理量。顺丰在国内虽然算高效率，但放在国际舞台上却显得很低效。
差距虽然不小，但只要在努力追赶就行。在2014年3月举行的“中国发展高层论坛2014年会”上，李克强总理曾向境外参会代表之一的联邦快递董事会主席、总裁及首席执行官施韦德介绍了雄心勃勃的顺丰：“我曾经问中国顺丰快递公司的负责人，你们的目标是做中国的Fedex(联邦快递)吗?他跟我说，不，我们要超过Fedex，做世界级的快递公司!”李克强总理提醒施韦德，要“做好与中国同行竞争的心理准备”。2014年9月，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定全面开放国内包裹快递市场。
引进来，走出去。一场犬牙交错的缠斗已经展开。相信在顺丰人的努力下，他们能笑到最后。
