· 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿“职场点兵”:尽可能地同你的合作人进行坦诚沟通和交流, 他们知道得越多, 理解得就越深, 对事物也就越关心。
· 拿破仑·希尔“职场点兵”:
一群人为了达成某一特定目标, 而把他们自己联合在一起。我们把这种合作叫做“团结努力”。其最重要的三项因素是, 专心、合作、协调。
在我们生存的这个世界, 到处都可看到“适者生存” 的证据。这里的“适者” 就是有力量的人, 而力量就是合作努力。为了获得生命的成就, 我们就应该努力合作, 而不是单独行动, 一个人只有能够和其他人友好合作, 才更容易获得成功。
· 大卫·史提尔“职场点兵”:
合作, 不仅仅是一种工作。事实上, 我相信合作是一切团体繁盛的根本, 而要达成合作, 唯有参与, 才能达成。
□ 合作是个人和企业发展的时代要求从前有一个老头临终前把几个儿子都召集到床前。他把一把筷子拿在手上, 一双双都折断了。老头又拿出一把筷子, 扎在一起, 让几个儿子去折, 没人折得动。于是他忠告儿子们说: “不论做什么事, 只要你们并排站在一起, 心往一处想, 劲往一处使, 就没有什么人会战胜你们。” 这个故事告诉人们: 团结合作, 就会产生巨大无比的力量。
这个世界已从几千年前的刀耕火种发展到现在的高科技信息时代。
或许还有人沉溺于这样的幻想———独自一人, 信马闯天下, 去夺取成功殿堂中瑰丽的宝石。然而, 现实却往往把这种梦想无情地击碎。当今社会关系如此复杂, 竞争如此激烈, 以至于只能像一台巨型机器一样协调起来才能发展, 才能生产出产品, 而个人只不过是机器上的一个小螺丝钉。特别是在残酷的社会竞争面前, 要想成功, 单凭个人力量是很难达到的。无论我们做任何事情, 都能深切感受到一个人的力量是那样微不足道, 如果不接受和寄希望于别人的帮助或支持, 简直什么事都办不成, 更不用说一个人单枪匹马闯天下了。现实生活中, 一个人无论才华多么出众也不可能事事全会, 样样全通, 就算真有这样的能力, 也不可能有那么多的精力去做。那么, 我们何不找合作伙伴来互相帮助、互相扶持, 共同发展一份事业, 共同开拓一片天地呢?
美国著名企业家拿破仑·希尔以他的亲身经历向人们讲述了善于合作对于个人的意义。他说, 他生平所获得的一次最有利的晋升, 是由一件小事情促成的。那是在某个星期六的下午, 一位律师(他的办公室和拿破仑·希尔老板的办公室在同一栋大楼的同一层) 走进来问拿破仑·希尔, 他到哪儿能找到一位速记员来帮忙, 因为他有些工作必须当天做完。
拿破仑·希尔对他说, 他们公司所有的速记员都去观看球赛了, 如果晚来5 分钟, 自己也走了。但拿破仑·希尔可以在另外的任何日子里去看球赛, 而律师的工作却必须在当天完成。拿破仑·希尔就这样替他做完了这些工作。他问拿破仑·希尔应该要多少钱, 拿破仑·希尔开玩笑地回答说: “哦, 既然是你的工作, 大约要1000 美元吧; 如果是别人的工作, 我是不会收取任何费用的。” 他脸上露出微笑, 向拿破仑·希尔道谢。
拿破仑·希尔这样回答时, 纯粹只是开玩笑, 并没有想到对方是否会为了那天下午的工作而付给自己1000 美元。但出乎拿破仑·希尔意料, 6 个月后拿破仑·希尔已经完全忘掉了此事, 他又来找拿破仑·希尔并问他当时的薪水是多少。拿破仑·希尔把自己的薪水数目告诉他之后, 他对拿破仑·希尔说, 他将把拿破仑·希尔上次替他工作后开玩笑说出的那1000 美元付给他, 请拿破仑·希尔到他的办公室工作, 年薪比拿破仑·希尔当时的薪水多出1000 美元。
在那个周六的下午, 拿破仑·希尔放弃了球赛, 主动与律师合作,这位律师很快完成了工作。而拿破仑·希尔也在这次合作中受益匪浅。
从无数成功者的经验和失败者的教训中, 我们已经得出结论: 在这个世界上, 没有人能独自成功。如果没有其他人的协助与合作, 任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面联合起来, 建立和谐与谅解的关系之后, 这一联盟中的每一个人将因此倍增成就事业的能力。
那么, 什么是合作呢? 合作就是一群人为了达到某一特定的目标,而联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称之为“团结努力”。
“团结努力” 最重要的三要素是, 专心、合作、协调。
如果你开设的一家法律事务所只拥有一种类型的思想, 拥有一种类型的律师, 那么, 它的发展将受到很大的限制。即使它拥有十几名能力高强的人才, 也是一样。错综复杂的法律制度, 需要多种不同的才能,这不是单个人所能提供的。
因此, 合作不仅仅是把人组织起来, 而且要能够发挥这个团体每个成员的特殊才能。
一个组织良好的法律事务所必须拥有以下人才, 即具备为各种案子做好准备工作的特殊才能者; 具有想象力的人, 他能够了解如何把法律条文与证据同时纳入一个很好的执行计划中。具有这些能力的人, 并不一定同时拥有出庭处理案件的能力, 所以, 法律事务所一定要聘有熟悉法庭程序的人才。我们如果再进一步分析将会发现, 有许多种不同的案子, 需要各种不同的专门人才出庭处理。因此, 一个了解“组织、合作努力” 原则的律师, 在找人合伙开一家法律事务所时, 一定会找一个对自己所想执行的专门法律及程序极为了解的律师, 与自己共同工作, 才有希望获得更高的发展和更大的成功。
几乎在所有的商业范围内, 至少需要以下三种人才, 那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调, 建立默契的合作关系之后, 他们将获得个人所无法拥有的强大力量。
许多商业组织之所以失败, 主要是因为这些商业组织拥有的是清一色的销售人才, 或财务人才, 或采购人才。就天性来说, 能力最强的销售人员都是乐观、热情的; 而一般来说, 最有能力的财务人员都是理智、深思熟虑而且保守的。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。因此, 成功的企业往往都是使这两种人员很好地组合在一起合作。
我们生存在一个合作的时代, 各门学科、各行各业之间及内部有了越来越精细的分工, 同时, 也正因为分工越细, 则要求彼此合作越密切。
这是一个需要密切合作的时代, 可以断言, 在当今这样一个充满激烈竞争的社会, 不懂组团合作的人是很难走入成功殿堂的。说得具体一点就是, 一个不懂得与同事、上司或下属配合作业的职场人员, 是很难在职场长久生存的, 更谈不上什么被公司信任和重用。
□ 真正的团队精神就是那种蚂蚁扑火的精神在知识经济时代, 竞争已不再是单独的个体之间的斗争, 而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争, 任何困难的克服和挫折的平复, 都不能仅凭一个人的勇敢和力量, 而必须依靠整个团队。
有一位英国科学家把一盘点燃的蚊香放进了蚁巢里。
开始, 巢中的蚂蚁惊恐万状, 过了十几分钟后, 便有蚂蚁向火冲去, 对着点燃的蚊香, 喷射自己的蚁酸。由于一只蚂蚁能射出的蚁酸量十分有限, 所以很多“勇士” 葬身火海。但是, “勇士” 们的牺牲并没有吓退蚁群, 相反, 又有更多的蚂蚁投入“战斗”, 它们前仆后继, 几分钟便将火扑灭了。活下来的蚂蚁将战友们的尸体移送到附近的一块墓地, 盖上土灰安葬了。
过了一段时间, 这位科学家又将一支点燃的蜡烛放到了那个蚁巢里。虽然这一次的“火灾” 更大, 但是蚂蚁已经有了上一次的经验,它们很快便协同在一起, 有条不紊地作战, 不到一分钟, 烛火便被扑灭了, 而蚂蚁却无一死亡。
从蚂蚁扑火的实验中可以看出, 个体的力量是很有限的, 而团队的力量则可以实现个人难以达成的目标。
人也是一样。每一个公司都类似于一个大家庭, 其中的每一位成员都仅仅是其中的一分子, 每个人单独可以做好的事情很少, 而且效率和质量都极低。但如果几个人组成一个团队, 就可实现协同合作, 从而使整个组织的战斗力得以提高。因此, 团队精神是相当重要的, 只有具备了团队精神才能创造更多的价值、更大的效益。每个人的价值也会因为团队合作而变得更大, 更加引人注目。可以毫不夸张地说, 只有对团队认真负责的人, 才能对自己的人生和事业负责。
那么, 团队精神究竟是什么呢? 有些人认为, 团队精神就是与别人一起去做某件事。实际上, 这种认识太过表面和狭隘了。正是因为对团队精神的肤浅理解, 使得很多标榜自己善于与人合作的人并未取得真正的成功。团队精神的核心是无私和奉献精神, 是主动负责的意识, 是与人和谐相处、充分沟通、交流意见的智慧。它不是简单地与人说话, 与人共同做事, 而是不计个人利益, 只重团队整体的奉献精神。
最能体现团队精神真正内涵的莫过于生活中的登山运动。
在登山的过程中, 登山运动员之间都以绳索相连, 假如其中一个人失足了, 其他队员就会全力挽救; 否则, 整个团队便无法继续前进。但当所有队员绞尽脑汁, 试了所有的办法仍不能使失足的队员脱险时, 只有割断绳索, 让那个队员坠入深谷。只有这样, 才能保住其他队员的性命。而此时, 割断绳索的常常正是那名失足的队员。这就是团队精神。
因此, 要想具备团队精神, 首先就要检视自己的灵魂。只有高尚的、无私的、乐于奉献的、富有责任感的灵魂, 才能具备这一致取胜的优点。
团队合作的最大敌人就是那种个人英雄主义。如果你从不承认团队对自己有帮助, 即使接受过帮助也认为这是团队的义务, 从现在开始你必须抛弃这一自私、狭隘、无知的思想, 否则只会使自己的事业受阻。
加诺是一家营销公司的营销员, 他所在的部门曾经因为团队精神而创造过奇迹, 而且部门中每一个人的业务成绩都特别突出。但后来, 这种和谐而又融洽的合作氛围被加诺破坏了。
原来, 公司的高层把一项重要的项目安排给加诺所在的部门, 加诺的主管反复斟酌考虑, 犹豫不决, 最终没有拿出一个可行的工作方案;而加诺则认为自己对这个项目有十分周详而又容易操作的方案。为了表现自己, 他没有与主管商量, 更没有贡献出自己的方案, 而是越过主管, 直接向总经理说明自己愿意承担这项任务, 并提出了可行性方案。
他的这种做法严重地伤害了部门经理, 破坏了团队精神。结果, 当总经理安排他与部门经理共同操作这个项目时, 两个人在工作上不能达成一致意见, 产生了重大的分歧, 导致团队中出现分裂, 最终项目流产。
要想获得成功, 就必须学会与人合作, 而不是单独行动。只有把自己融入到团队中才能取得更大的成功。融入团队必须要有团队意识, 摒弃“独行侠” 的思想, 要与狂妄、清高、刚愎自用坚决作别, 代之以“众人拾柴火焰高”、“众志成城”、“齐心协力” 的团队意识。
个体的力量是很有限的, 而团队的力量则可以实现个人难以达成的目标。
□ 定准自己在团队里的位置
与人合作的前提是找准自己的位置, 扮演好自己的角色, 这样才能保证团队工作的顺利进行。如果站错位置, 乱抓工作, 不但不会推进整体的工作进程, 还会使整个团队陷入混乱。
团队要想创造并维持高绩效, 员工能否扮演好自己的角色是关键也是根本, 有时它甚至比专业知识更加重要。
要想给自己定位, 扮演好自己在团队中的角色, 必须做到以下几点。
第一, 总让团队出头做“好人” 是扮演好团队角色的首要原则。
在工作中, 不要直接否认团队的决定, 始终让团队作为与客户打交道的主体。如果可能的话, 也要让团队与上级打交道。如果不得不插手, 就公开支持自己的团队; 如果必须做出什么改动, 那就同团队成员私下解决, 并把功劳让给团队。让客户觉得个人这儿得到的承诺, 远不如在团队那儿得到的多, 最好让上级也产生同感, 这样, 客户就会养成与团队直接打交道的习惯。站在员工个人的角度来讲, 直接和团队打交道可以使工作更加轻松; 站在团队的角度讲, 让团队成为主体可以使团队的运作更有效率。可以说, 这是真正的一举两得。
第二, 要扮演好团队队员的角色, 还应主动寻找团队成员的积极品质。在一个团队中, 每个成员的优缺点都不尽相同, 你应积极寻找团队中其他成员的优秀品质, 并且向其学习, 使自己的缺点和消极因素在团体的合作中减少以至于消失。在提升自己的同时, 提升团队成员之间合作的默契程度, 进而提升团队执行力。团队强调的是协调, 较少有命令和指示, 所以团队的工作气氛很重要, 它直接影响着团队的工作效率。
如果你积极寻找其他成员的积极品质, 那么你与团队的协作就会变得更加顺畅; 你自身工作效率的提高, 也会使团队整体的工作效率得到提高。
第三, 要时常检查自己的缺点。改变工作角色之后, 你应该时常检查自己的缺点, 如自己是否仍然对人冷漠, 或者依旧言辞锋利。这是扮演好团队成员角色的一大障碍。团队工作需要成员之间不断地进行互动和交流。如果你固执己见, 难与他人达成一致, 你的努力就得不到其他成员的理解和支持, 这时, 即使你的能力出类拔萃, 也无法促使团队创造出更高的业绩。
如果你意识到了这些缺点, 不妨通过交流坦诚地讲出来, 承认缺点, 让大家共同帮助你改进。不必担心别人的嘲笑, 你得到的只会是理解和帮助。
新时代的优秀员工必须树立以大局为重的全局观念, 不斤斤计较个人利益和局部利益, 将个人的追求融入到团队的总体目标中去,从自发地遵守到自觉地培养, 最终实现团队的整体最佳效益。
□ 最优协作是那种“瞎子背瘸子” 的组合美国科尼尔管理有限公司副总裁在谈到该公司需要聘用什么样的人才时说道, 具有优秀的团队精神和领导能力。任何一项咨询活动都是团队合作奋斗的结晶。咨询公司里充满了名校毕业生、顶尖MBA 和各行业的优秀人才, 而成功离不开团队的配合和支持。咨询公司十分强调团队精神, 团队精神绝不意味着消极认同或依附别人, 而是要求从业人员能积极配合, 最佳发挥项目小组作用, 完成项目。
事实上, 不仅仅是咨询公司希望自己的员工忠于自己的公司和团队, 任何公司都如此, 任何老板都渴望招聘到具有团队精神的员工。一个人即使能力再强, 如果其团队精神比较差, 也不会受到老板的欢迎。
一个人的力量是有限的, 个人的力量再大也很难突破时间、环境设下的障碍。个人加入了群体, 由群体发挥了团队的力量, 使工作中的一些客观的障碍再也不成为问题, 在团体力量的智慧与共同努力下, 那些问题轻松地被解决了。
当代公司就像一个大家庭, 每位员工都是其中的组成细胞。一个人在工作中取得了成绩, 也是大家合作的结果。切忌取得了一点成绩, 就沾沾自喜、自以为是。不论你学历多高, 工作技能多强, 还是必须依附于团体才能成就你的大事业。
在工作团队里, 你必须经常主动与他人合作, 才能在遇到困难时获得他人的帮助。如果团队中的每一个人都只注意到个人的存在, 只注意到自己的表现, 发挥的力量就只是一个人的力量, 也只能满足自己的表现欲而已。不但这样, 如果每一个人还要费尽心思地与其他人斤斤计较, 那就连个人发挥出的力量都会大打折扣, 这种做法永远也无法为自己事业的成功打下基础。
有一天, 马莎来到一家“老年中心”, 开始了她物理治疗的独立生活。当该中心员工梦琳将马莎介绍给中心人员时, 她注意到马莎盯着钢琴看的那一瞬间流露出痛苦的表情。
“您怎么了?” 梦琳问。
“没什么, 只是看到了钢琴, 勾起了我许多回忆。” 马莎轻声地说。
梦琳瞥向马莎残废的右手, 默默聆听眼前这名黑人老妇人谈起她音乐生涯的辉煌过去。
“您在这里等一下, 我马上回来。” 梦琳突然插口说。
一会儿, 她回来了, 身后紧跟着一位娇小、白发、带着厚重眼镜,并且使用助步器的女人。
“这位是马莎。” 梦琳帮她们互相介绍, “这位是勃朗克太太。” 梦琳笑道: “她也弹钢琴, 但她跟您一样, 自从中风后, 她就没办法弹了。
勃朗克太太有健全的右手, 而您有健全的左手, 我有一种信心, 只要你们互相合作, 一定可以弹出美妙动听的作品。”
“您会弹肖邦降D 调的华尔兹吗?” 勃朗克太太问。
马莎点了点头。
于是两人并肩坐在钢琴长椅上。两只健全的手———一只是黑色, 有纤长优雅的手指; 另一只手是白色, 有短胖的手指———很有节奏感地在黑白键上滑动。从那天起, 她们就一起坐在键盘前———马莎残废的右手搂住勃朗克太太背部, 勃朗克太太无用的左手搁在马莎膝上。勃朗克太太健全的右手弹主旋律, 马莎灵活的左手弹伴奏旋律。
由于马莎和勃朗克太太的配合、协作, 她们才能重新坐到钢琴前,恢复曾经属于自己的音乐生活。
在工作中, 只有大家同心协力地发挥团队的力量, 才能让大家共同进步, 个人才能发挥最大的力量从而得以实现自己的理想与抱负。正如一句很中肯的话所说, 这个世界是瞎子背瘸子共同前进的时代。
□ 暖化矛盾, 让团队间和谐竞争与合作公司中会有许多工作集体, 公司内部各群体之间的竞争或合作必定会产生许许多多的矛盾, 导致你的团体和另一个团体之间产生抵触情绪, 甚至有可能相互仇恨。同样地, 就像部门内部的矛盾必定会影响员工的工作情绪和降低工作效率一样, 部门之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名高级员工, 不仅仅是公司部门内部的一名领袖, 更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员, 你有维护部门利益的权利, 更有保证公司效益的职责。因此, 化解团体间的矛盾, 是你和所有与你一样的员工应该替公司尽到的一份义务。
当你发现你的大部分员工对某个工作团体产生了厌恶情绪的时候,你最好毫不松懈地做一些调查工作。其中包括证实这类厌恶情绪的存在, 并且在员工中有一定的普遍性, 而且这种情绪可证实是针对某个集体, 而并不是个人。员工最好还应该弄清楚, 这种情绪产生的时间, 以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉进来的一系列事件。
当你掌握了第一手资料之后, 不妨找你的同事, 也就是另一个团体的员工谈一谈这个问题。
可能的话, 看看另一个团体是否也对你们怀恨在心, 这就要有劳另一个团体的高级员工了。所以在这类事件上你和他的态度就显得十分重要。需要说明的是, 如果你和他的任何一个仍抱着自私狭隘的“本位主义” 观念, 完完全全从自己部门利益出发考虑整个事件, 那么矛盾绝对不会有解决的一天。在这个时候你们首先应该各自确立起自己的解决问题的态度, 矛盾已然产生, “化干戈为玉帛” 才是上上之策。因此, 在你们的谈话中, 应先达成一致, 甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样, 双方的员工才不会进一步地激化矛盾, 因为二位“头头” 都已发出了缓和、忍让、谈判的友好信号, 让员工们意识到解决矛盾的重要性。
准备工作一旦就绪, 不妨由你们两位挑头开一个会, 邀请双方的各级代表参加, 开诚布公地谈一谈问题。这肯定不会是一件开心的事, 如果公司里有专门处理这一类事情的机构, 那么请他们出面是理所当然的; 如果公司里没有这类机构, 那么由你们共同推举一两名仲裁者, 由他们坐在两队员工中间, 了解情况。会议上争执是不可避免的, 但只要言语不要过于激烈, 让双方代表互相诉说一下内心所想也未尝不可, 但要适可而止。如果他们一时仍克制不住怒火, 那么你可以用一些主持的技巧, 把与会者的注意力转移到事情或矛盾的本身上来, 而不是不停地泄愤。你可以用提问的方式将话题吸引过来, 比如可以说, “既然你们对我们的做法这么不满, 那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况。” 或者说, “他们说的对吗? 你们当时真的是这样吗?” 这样的引导, 至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
最后, 促成双方代表对问题达成一致的看法———这就要看你和另一位高级员工以及中立协调人的态度了。你的目标应该是让两个愿意合作的团体一起走出会议室。双方可能会达成完全的和解, 彼此产生好感,如果这些目标都很遗憾地没能达到, 那么至少在这几十分钟的谈判中,双方会对事件的真实情况做进一步的了解, 也许在知道了一些事先不被了解的背景之后, 双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后, 打开以前拿到的“第一手材料” 把几个核心的问题挑出来,在双方代表面前宣读, 并且分别让他们阐述各自不同的看法, 并从中进行有针对性的调解, 你可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”
或“你的这一部分观点我完全同意” 之类的话。“求同存异” 将双方的话题逐渐靠近, 并且将矛盾的焦点愈加细致化、具体化, 这样更有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去, 对仍无法达成一致的问题则允许双方保存意见, 以备日后大家坐在一起慢慢消解。
作为一名高级员工, 不仅仅是公司部门内部的一名领袖, 更是公司领导阶层内部不可缺少的一名成员, 你有维护部门利益的权利,更有保证公司效益的职责。因此, 化解团体间的矛盾, 是你和所有与你一样的员工应该替公司尽到的一份义务。
□ 团队里也有游戏规则
在企业团队里, 也存在竞争中的游戏规则。这些规则可能没有人对你刻意提及, 但是你必须严格遵守这种规则。如果你胡行乱为, 不按规则行事, 那么你在企业的前途和命运将会严重受损。
1. 不搞小帮小派
在公司里, 由于你与几位同事合作比较密切, 又比较谈得来, 于是你们几个人便经常聚在一起。久而久之, 你们的情谊越来越深, 工作上也只为你们几个人的利益考虑, 把公司利益放在一边, 甚至为了你们的小集体的事而违反公司的规章制度。就这样, 在公司其他同事的眼中,你们形成了一个小帮派。
你可能还在为自己的好人缘而暗地高兴, 殊不知, 你们此时已经使老板感到不舒服了。只要你仔细观察一下, 就能发现老板不喜欢那些搞小帮派的人。如果你与他们走得太近, 你可能就会受到牵连, 你必须从小帮派中退出来; 否则, 一旦老板把你当成小帮派的一员打入黑名单,你就会得不偿失, 因为老板对小帮派总有不信任感, 对小帮派里的人,会有很多顾虑。他会认为小帮派里的员工公私难分, 如果提拔了圈内的某个人, 而与之关系好的“哥儿们” 可能会得到偏爱放纵, 对公司的发展不利, 对其他员工也不公平。另外, 老板会担心小帮派里的人不忠诚, 经常聚在一起的人脾气相投, 如果老板批评其中的某个员工或某个员工与其他同事发生冲突, 这几个人会联合起来对付上司, 影响公司团结。再说, 即使上司想单独给其中某个人嘉奖或发红包, 这个人很可能泄露给圈内的朋友, 因为红包不是每个人都有的, 其他同事知道后, 会认为老板不公平。
而且, 在小帮派里的人应酬较多, 私人事务也增多, 很难抽时间加班或学习专业技能。如果在一个办公室, 他们可能会在上班时间聚在办公室聊天。
因此, 在工作中你一定要注意, 千万不能加入已经形成的小帮派;否则, 你在公司里的发展前途就基本结束了。
当然, 不搞小帮派并不是反对你与人交往, 而是要你在公司里建立起正常和谐的人际关系。一般的, 你要注意以下几点。
(1) 公私要分明。与同事相处, 特别要注意公私分明, 不能因为跟谁关系好而在公事上带有感情。即使关系好的几个人同在一个办公室, 上班时间也要公事公办, 不要经常围在一起聊天说闲话。
(2) 以团结为重。当你因工作上的事受到上司的批评后, 不管上司是对是错, 你都不能因一时之气与关系较好的人煽风点火, 联合起来对抗上司。而要把团结放在第一位, 尽量缓解同事与上司之间的紧张气氛。
(3) 要扩大交际范围。在公司里, 你不要把自己的交往对象只限定于三五个同事, 而应与公司的所有员工都建立起良好的关系, 乐于帮助他们, 倾听他们的心声。这样, 你就不会被别人误以为在搞小帮派了。
处理好人际关系, 可以提升你在公司里的名望和地位, 吸引老板的目光, 为你的工作发展铺平道路。
2. 越级上报会让别人对你失去信赖感公司的组织机构是逐级上报的, 绝大多数员工都有直属上司、顶头上司。在工作中, 越级报告意味着要越过直属上司, 直接与顶头上司表明你的意见或争取权益。
通常打越级报告是一种危险的行为, 会产生许多不良后果, 往往很容易伤害到自己。顶头上司不喜欢越级报告, 一般会“退回原级处理”, 你无法收到预期效果。这还有可能导致你与直属上司之间关系恶化, 因为你这样做明显是对他的不尊重。事后就算他不炒你鱿鱼, 也难对你给以信任。你的报告如果被同事们知道了, 他们可能会攻击你而使你“里外不是人”。
就算你的报告是非常正确的, 你也破坏了单位的正常运行程序, 这会使顶头上司头疼。即使你成功了, 他们也会心存芥蒂, 认为你对他们也可能采取同样的行为。因此, 一般情况下, 不要打越级报告。
里格就在这方面缺乏经验。当公司安排了一个重要的工作项目之后, 部门主管反复考虑, 犹豫不决, 难以下定决心, 拿不出可行方案。
这时里格就越过部门主管, 直接向总经理说自己承担这项任务没问题。
他的这种做法无疑严重伤害了部门主管的感情。其实, 他本应该跟部门主管商量一下对策, 分担他的压力, 拿出方案来, 这样不仅为部门主管解难排忧, 也能使部门主管对自己有个好印象。而就在部门主管需要帮助的时候, 里格不但没有给予安慰和分忧, 反而施加了更多的压力。这种做法使部门主管对他非常不满意, 事后不久, 就找了个理由把里格辞退了。
在工作中, 你如果想打越级报告, 需要先检视一下自己的动机, 是为公司利益着想而不是为了个人利益。确认了这一点, 你就能选择正确的做法了。
因此, 在工作中你有什么想法或建言需要打报告时, 一定要逐级上报。最好先与直属上司进行沟通, 这样才能收到更好的效果。
3. 小心在他人背后“流长飞短”
在公司里, 总有一些人喜欢暗地叼小嘴, 到处乱讲话。他们一有空就会凑在一起, 东家长、西家短地说起某部门的坏话或议论同事的私生活。你可能也会经常参与其中, 把自己听到的小道消息四处传播, 在背后飞短流长地议论别人。
无论出于什么动机, 在背后说人闲话都是一种极不好的风气, 这既影响公司内部的团结又会引发人际关系危机。人与人之间的交往应该是光明正大、坦诚相见的。即使有意见, 也该通过正当的渠道传达, 而不应该在背后嘀嘀咕咕。
一个团体, 各个员工之间只有相互配合, 才会有所发展。如果这种说长道短的坏风气在公司弥漫开来, 就会出现不团结的裂痕, 你个人的工作也一定会受到影响。
如果你有背后议论他人的坏毛病, 就必须对其有清醒的认识, 认识到这样做对己不利, 也同样会被别人所厌恶, 给人留下坏印象。这时,你需要把这些行为一一挑出来, 或改善或抛弃, 并尽量少去接触小道消息。当你想参与这种议论时, 可以自问一下“这是真的吗?” “这样好吗?” “这样做有必要吗?”
作为公司团体里的一员, 你应该把注意力始终集中到工作上, 这样做对公司、对同事、对你都是有益而无害的。
在企业团队里, 也存在竞争中的游戏规则。这些规则可能没有人对你刻意提及, 但是你必须严格遵守这种规则。如果你胡行乱为,不按规则行事, 那么你在企业的前途和命运将会严重受损。
□ 和上司保持一致
在你的职业生涯中, 你的工作成就感、满足感差不多都与你和上司的关系有关。你的新课题是在与你的上司交往中学会如何进步。与不同领导风格的上司相处, 需要讲究方法与态度。你可以依据对自己的自信与所处的环境来确定什么方式是适合自己的。但是, 一般的原则应该掌握。
1. 要遵守职场游戏规则
接受上级与下属的从属关系, 并在工作中遵守这项规则。这是最基本的问题了, 却经常有人不能做到。其主要原因常常是下属认为上司不如自己, 所以在行动上常有僭越的情况, 如自作主张、封闭工作信息、不汇报、在上司面前逞能等。就算你的领导能容忍你, 在他的心目中,你也不会是一位好下属。成熟而理性的做法是, 新到一个地方, 了解一下上司的好恶习惯, 了解他评价员工的眼光, 去主动适应, 摒弃杂念,按规则对待上司。
2. 要主动配合上司工作
好的下属要能善于配合各种状态的领导。人性很复杂, 当一个人在群体中比较弱的时候, 免不了遭人嘲笑、戏弄, 甚至欺负。如果上司在某方面比较弱(比如年龄小于下属, 技术能力不强, 管理经验不足),人们怯于权势, 会收敛, 但是容易相处随便, 缺乏必要的尊重。你能在这种情况下主动去配合上司做好工作, 就显出你的成熟和与众不同。任何风格的领导都会欢迎主动配合自己工作的下属, 特别在他们觉得有难处的时候。
3. 讲究办事效率
人们在一起相处, 有的人以关系为重, 有的人以办事效率为重。前者的工作满足感容易依赖上司的肯定, 当与上司关系相处好的时候, 会觉得算是顺利的, 如果相处得有问题, 就会感到被动。讲究办事效率的员工, 满足于做好工作, 内心不受与上司关系的影响, 比较自在。只有在讲究关系的上司面前, 这种风格容易产生麻烦。但是, 只要这样的员工敬业, 能显效率、出成果, 一般也能安然无恙。
4. 讲究处理矛盾、冲突的艺术
冲突现象在职场上是常见的, 有时候人们根本无法避免上下级之间的冲突。讲究处理艺术是必要的, 这能帮你维护自己的权益, 建设和谐的上下级关系。很明显, 不同层面的工作关系所带来的冲突, 在解决的难度上会有很大不同。特别在文化背景不同的管理者面前, 用什么方法能够解决问题有比较大的差异。这里有不少处理冲突的方法值得借鉴,需要用心揣摩。例如:
(1) 下属对上司的鉴定不满意。这时需要沟通的技巧。你可以主动提出与他谈一谈, 了解他评价人的标准, 以此来衡量自己是否符合标准。
(2) 上司布置的任务过重。这时需要有商讨性的谈判。在你还没有完成前一项任务而上司又给你下达新任务时, 你可以问清楚: “是不是这个更重要? 要不要把手上的工作拖一拖?” 这就是在与上司谈判。
这样, 你可以主动将要完成的多项任务排序, 保证自己有节奏地完成工作。
(3) 上司对下属的工作监视过多。这样的下属喜欢独立工作, 但站在上司的立场上看, 显然他还没有让上司了解或证明自己是可以干好工作的; 一方面要做出忍让; 另一方面, 可以定期与上司见面, 同他一起讨论你的工作, 以及你的工作是否与他的计划相符合。
(4) 上司把下属的成果据为己有。如果你不吃这一套, 那就表明自己的态度。对你的上司说: “你喜欢我的创新, 我为此自豪。不过,我希望别人提起这项创新时, 也提到我的名字。”
(5) 上司不能起到领导作用, 只等别人建议, 从不承担责任。这个问题可以换个积极的角度看。领导可以站在后台指挥, 这样的领导对有想法的下级有利。他会欢迎你的建议, 同意你的方案, 成为好说话的上司, 你也会成为有影响的下级。
(6) 下属不喜欢上司, 关系有些紧张。只要是各自都能从工作利益出发, 相互尊重, 就有建立良好关系的基础, 可以尝试改善, 如加强联系, 让上司知道你在做什么。经常的联系和充分的交流是建立信任关系的关键。你也可以从上司那里学到不少东西。在有难处的场合照样表现出色, 这本身就是一种成就。
还可以从另一个角度看从属关系。一般来说, 较高自主性的工作不需要太多的服从, 比如做推销; 而较低自主性的工作需要更多的服从,比如文秘。了解自己工作岗位的性质, 了解上司, 也了解你自己, 再给自己一个明确的目标, 你一定能创意地对待工作上的各种挑战。
在你的职业生涯中, 你的工作成就感、满足感差不多都与你和上司的关系有关。你的新课题是在与你的上司交往中学会如何进步。
与不同领导风格的上司和不同个性的员工相处, 需要讲究方法与态度。你可以依据对自己的自信与所处的环境来确定什么方式是适合自己的。但是, 一般的原则应该掌握。
□ 资源和优势在谁的口袋里
一些同时走上工作岗位的青年人, 在供职初期, 他们的起点基本一样。但是, 几年之后, 他们在职务的晋升上拉开了距离。有的晋升得快, 有的晋升得慢, 有的没有得到晋升。这和他们在企业中掌握的资源不同有很大的关系。
例如, 对于销售人员来说有一个很实际的问题就是, 究竟影响业绩的最大要素是什么? 很多优秀的销售人员都不约而同的说到两个字: 资源。
资源在谁的口袋里? 谁都知道, 资源在老板的口袋里。那么优秀的销售人员会怎么做? ———掏干他口袋里的最后一个子!
很多公司并不是利润中心制, 大多都采用配额制度。所谓配额制度, 就是你所有的资源、人员、促销、费用等, 都等着老板分配。然而, 老板分配资源的时候不可能是绝对公允的。
而在计算业绩的时候, 永远不会有人来问你资源的配比情况。完不成业绩去怪资源不够, 往往会被人看成你在找借口。但是你再往深里想, 如果你一开始就知道资源不够, 为什么不向老板去争取呢? 如果说服不了老板, 是不是也是你自己的问题呢?
懂得争取资源不是员工能力差, 反而是能力强的表现。再能干的销售人员, 也不可能做无米之炊。实际的情况是, 资源虽然不是万能的东西, 但是没有资源去做事情却是万万不能的。
比如, 选择一个容易出业绩的市场可以让你在很短的时间里就成为公司里一颗耀眼的明星。容易出业绩的市场一般可概括为: 一是还未开发的新市场, 其中包括公司还没有开发的和不准备开发的市场; 二是明显具有发展潜力, 已有人开拓但失败了的市场。这两类市场都有一定的风险, 但是风险越大, 回报也越大。公司对于此类市场的开发一般都给予一定的前期支持, 所以一旦公司扶持、个人能力、市场机遇三要素组合到位, 那么你距离出人头地的时间就不长了。
在单位和部门的选择上, 应当选择到那些提拔机会较多的单位和部门工作。一般来说, 只要选择到这样的单位和部门, 就等于寻找到了机遇。
上级让你担任地区负责人时, 你最好去那些人口多, 地域大, 经济位置重要的地方任职, 就像美国的总统往往是来自加州的州长。如果你总是能抓住这些要害的东西, 你在竞争中就易于取胜。
美国企业家迪克·谢勒说过: “如果你想在企业界掌握机会, 你不仅应考虑该从事何种工作, 还应该考虑在何处工作。”
这正是他自己的经验之谈。他在不到10 年的时间, 就从一名推销员成为一家公司的总经理, 那时他只有24 岁。
他之所以能年纪轻轻就担任要职, 必然有其过人之处。事实上, 环境对他也有很重大的影响。那是一家正在发展、远景颇被看好的公司,基本上, 大家都知道, 一家公司在力求发展的过程中, 晋升与工作的机会最多。这些机会一半是天意, 一半是人为, 能掌握与否, 各凭本事。
这里要强调的是环境对一个人未来的重要性, 迪克便是一个最善于利用环境的人。
工作中都有热门工作, 就是被上级和同事们普遍看重、对企业发展至关重要的工作。通常, 热门工作是由关键岗位的人员来承担的。
但是, 在一些特殊的情况下, 关键部门的人不一定能做上热门工作, 非关键部门的人也有机会得到热门工作。
单位的具体工作非常多, 这些工作并不一定都是上级所关心的, 上级最关心的, 是关系到全局利益的较急、较难、较重的工作任务。
如果我们能以敏锐的观察力, 理解一个时期内上级的工作思路, 以自己的最大才智和干劲, 把上级目前最关心的事情办好, 那么, 无论在业绩上还是上下级关系上, 都能收到事半功倍的效果。
所谓关键岗位, 是指在一个单位的工作中最有实际权威, 对本部门整体工作起决定意义的岗位。
一个员工只要是具有相当的才干, 在这样的岗位上最容易出成绩,也最有条件使人们了解自己的才干, 从而在人们心目中占有一定的位置, 因而也就最容易得到提拔。
优异的、上进心强的员工会在平时的工作中, 技巧性地要求更多的授权, 用以帮助自己的业务。因为管理会牵涉到很多人, 所以通过掌握整个事件的管理权, 能够提高自己跟人的沟通能力, 同时也会给你的上司留下感性印象, 即你具备很强的大局控制力。另外, 要求更多的授权和工作, 会让老板感觉到你的进取心, 这些通常都是他们考虑选拔人才的重要参考和标准。
在单位和部门的选择上, 应当选择到那些提拔机会较多的单位和部门工作。一般来说, 只要选择到这样的单位和部门, 就等于寻找到了机遇。
□ 筑造自己的合作关系网
要想使工作和事业成功, 就必须扩充自己的关系网和人脉资源, 尤其是要想销售某种产品, 搞一项活动, 能助你一臂之力的是那些有实力的关系。
软件银行第一人孙正义在这方面可谓做到了滴水不漏。他打算去美国留学, 当他知道必须有担保人时, 便马上写信给这之前短期留美时结识的老师, 并得到了他的帮助。
在利用他人智慧方面, 孙正义也发挥出出色的才华。
例如, 他频繁地走访伯克利分校的教授、研究工作者, 得到他们的支持, 成功地完成了多国语翻译机的试制。这些在学校认识的教授和研究人员对孙正义来说, 现在也是最宝贵的可用资产。
孙正义的关系网和人脉资源遍布国内外, 这不是一朝一夕建成的,而且也不是偶然的相会所积蓄出来的。
而是他智慧的结晶, 是经过周密的计算和巧妙的安排才获得的, 是努力的结果。
孙正义为了得到人才, 会首先考虑好为什么目的去寻求关系? 应是什么样的人物? 这种人物哪儿有? 要得到这一人物该如何去做? 深思熟虑之后才会行动。这可称为“战略性人才保障法”。战略决定以后, 再去考虑确保人才的具体战术。
归纳起来, 孙正义使用的是他独特的“七步法”, 来筑造自己的人才关系网。
(1) 明确目的。首先明确自己为了什么问题, 寻求什么样的人物,希望达到什么样的目的。
(2) 确定对象。千方百计调查自己所寻求的人物哪儿有。孙正义寻求人物所使用的最早的方法是查阅电话本, 厚厚的电话本被他称为“信息的宝库”。
制造多国语翻译机的试制品时, 伯克利大学教授的家, 是从电话本上查到的; 在日本寻找推销这一专利品时, 孙正义是给大阪的专利代办人协会打了电话。但是, 要想成为大实业家, 总是依靠电话本是不够的。
(3) “撒网捞鱼”, 创造机会接触重要人物。1981 年10 月, 日本软银公司所做的第一件工作, 就是获得了大阪举行的电子技术展的展厅。
这是孙正义撒下的网。结果, 孙正义得以结交了上新电机的净弘博光社长、哈特森的工藤裕司董事长(当时为社长) 等重要人物。
而且因为这次电子技术展览会, 他还碰上了另一个重要人物, 那就是后来被日本软银公司收买的掌握着世界上最大的计算机杂志出版机构的齐夫·戴维斯出版公司(Ziff Davis Publishing) 展示会部门总经理威廉·罗西。
(4) 单钩钓鱼。从进入网中的人物中择出所寻找的人物, 日常则注意培养对人的观察、鉴别能力。
(5) 重点培养。积极地接近一流人物, 努力打动他们的心, 使其成为自己人。
(6) 和一流人物结成伙伴关系。孙正义很善于充分利用别人的智慧和力量使自己的事业得到推进。对于第一次见面的人, 只要对方能干, 就会单刀直入地提议“一起干吧”, 结成伙伴关系。
(7) 螺旋式地扩充自己的“关系网”。从结成伙伴关系的一流人物那里得到最有价值的信息, 又通过这些信息, 寻找另一个人物, 螺旋式地扩充自己的“关系网”, 以此蓄积起人、物、财、信息(价值) 的资源。他能够抓住一个世界一流的头面人物, 一步步地得到了他的关系网中所有的人物和信息。和世界著名的媒体大王罗伯特·默多克结识后,孙正义站到了世界媒体的核心位置, 为进一步发展自己的人际关系提供了有利条件。
孙正义的关系网迅速扩充到了世界。这些关系为日后孙正义的成名和崛起起到了无法替代的、至关重要的作用。
此外, 孙正义还重视努力维护与合作伙伴的良好关系, 有时甚至不惜牺牲自己的利益。
1991 年4 月, 孙正义与裴洛(1992 年美国总统候选人) 合作, 建立了一家从事系统整合事业的合资公司。虽然两人的合作关系在1992年告一段落, 但是借由与美国超级创投企业的经营者合作, 软件银行的股市价值也大幅上升。
孙正义与裴洛一见如故, 他很喜欢裴洛的大格局作风。但是裴洛这个人太能干, 居然要出马竞选美国总统, 因此有人对孙正义提出忠告:“妥当吗? 这好像很危险。可能会被他操纵吧!”
后来, 孙正义本人解释了他为什么先是与裴洛合作, 后来又取消合作的内幕。
“与裴洛合作的理由有二: 一是我认为在小型化的趋势中, 必须拥有系统整合的技术; 二是要合作就要找美国最大的系统整合公司合作。
符合上述两项条件的, 只有裴洛一人, 因此我才会考虑和他合作。
“然而, 当时小型化尚未成为主流, 公司成立第一年便出现亏损。
就在我准备重新检讨对策再加把劲时, 裴洛突然宣布竞选美国总统。当时我考虑到, 身为总统候选人的裴洛, 手上拥有一家亏损的公司, 毕定会有负面影响, 尤其是第一年的亏损金额就高达10 亿日元。此外, 我不希望事业上的合作伙伴拥有太强烈的政治色彩。既然短期内无法出现收益, 干脆解除合作关系。”
合资公司的出资比例是软件银行占6 成, 裴洛4 成, 一旦解除合作关系, 按出资比例, 孙正义必须负担6 亿日元的亏损, 但孙正义决定由软件银行负责全部10 亿日元的亏损。
“亏损是在我主导之下产生的, 如果让对方负担4 成的亏损, 似乎说不过去, 因此, 我决定全额负担, 裴洛不会因此而损失半毛钱。裴洛似乎无法相信居然有这种事, 相当感激我的决定, 甚至对我表示, 只要是我提出来的合作方案, 无论是哪一种事业, 我随时提出来, 他随时签名, 绝不过问, 他强调, 要我千万不要客气。”
1995 年, 孙正义与比尔·盖茨合作(银行出资60%, 微软出资40%) 成立了从事个人电脑用游戏软件开发与销售的游戏银行。销售利用视窗95 驱动电视用游戏软件的游戏银行, 对SONY Entertainment、任天堂与SEGA Enterprise 等游戏机厂商造成极大的威胁, 因此在公司刚成立时, 一举一动都受到市场瞩目。
但是, 在家用个人电脑市场低迷, 以及既有游戏机厂商的力图振作之下, 该公司的业绩一直不见起色, 亏损金额持续扩大。1998 年, 孙正义决定与微软解除这项合作, 由软件银行收购微软所持有的股票, 总计损失金额高达7 亿日元。
从上述两个案例, 我们可以看出孙正义一流的商业手法。我们常听到“吃亏就是占便宜” 这句话, 但是孙正义的商业手法则是“让对方占便宜就是自己占便宜”。
孙正义说过: 把好处让给对方, 对方便会将我视为自己人, 这样未来的事业才能顺利推动, 我自然可以从中享受好处。
